定价的力量
无论是在当前经济低迷时期力求生存，还是在未来条件改善时大展鸿图，交易定价都是关键。
2003年3月 • 作者Michael V. Marn、Eric V. Roegner 是麦肯锡克利夫兰分公司董事，Craig Zawada 是麦肯锡匹兹堡分公司董事。
我们今天面临的巨大的降价压力是自二战结束以来没有哪个时期可以相比的。这股压力有一部分源自限制消费支出的周期性因素，例如，西方经济体与日本迟缓的经济增长。此外还有一些新的因素：沃尔玛之类的零售商购买力大大增强，由此可对供应商施加压力；互联网更便于消费者比较价格，因而提高了市场透明度；此外，中国与其他新兴工业国凭借自身低廉的劳动力成本，带动制造业产品价格下跌。周期性因素及各种新因素连番出击，大大削弱了企业的定价能力，也迫使饱受打击的管理人员使出浑身解数，设法稳住局面。
在这样的环境下谈提价，可能会被管理人员视为痴人说梦。然而，事实远非如此。我们并非提出要全面涨价——最有效的方法往往是每次针对一位客户、一笔交易制定合适的价格，从理论上说在已定价格中获得最佳效益。从这一意义上讲，即使在今天艰难的市场环境下，仍有提价的空间或者至少保持价格稳定。
这种定价方法称为“交易定价”，属于价格管理的三个层面之一，10年前就开始有人提及（参见 附文“定价的三个层面”）1。其思想在于把一连串折扣、折让、回扣及其他扣减项算在内之后，得出向客户收取的真实价格。只有这样，您才能准确判断：如果有钱可赚的话，您到底赚了多少；以及您对每位客户及每笔交易收取的价格是否适当。
“落袋价格瀑布分析”是一种简单而功能强大的工具，它可以说明企业究竟从每笔交易中得到多少收益，从而帮助企业评估并抓住交易定价机会。在本文中，我们将再度使用该工具，看看在经过企业营运方式与整体经济局势的巨大变革后它是如何历久弥新。我们就定价问题为数百家企业提供了服务，经验显示，落袋价格瀑布分析在确定交易定价的机会方面仍然成效卓著。不过，鉴于商业运作不断推陈出新，我们已大大扩展了该项工具的应用范围。例如，越来越多的企业为顾客量身定制产品和解决方案，或者在每笔销售中都捆绑服务方案，这意味着对交易盈利能力的评估就越来越复杂。落袋价格瀑布分析经过一定时期的发展，已经能将这类情况考虑进去。
今天的管理人员应比过去任何时候都更重视交易定价；他们再也无法借助90年代两位数的年销售增长及丰厚的利润来掩饰其定价策略上的缺陷。而且，很多公司已无法再借助于业务调整来轻而易举地降低成本。由此可见，定价是尚未用来提高收入的少数工具之一；如果公司现在就开始采用这一工具，将可在下一轮经济复苏时稳占优势充分受益。
一次增加一个百分点
对管理人员而言，正确定价是提高利润最快且最有效的方法。试以标准普尔1500指数公司的平均损益表为例：在总销售量不变的情况下，价格每提高1%，营业利润将增加8%（图1），这比原材料及直接人工成本等可变成本每下降1%所产生的影响高出几乎50%，比销售量每增加1%所产生的影响多出三倍以上。
通过主动而审慎地管理落袋价格瀑布分析的全部要素，企业往往很容易就可以使落袋价格增加1%甚至更多。企业确实可以通过调整落袋利润瀑布分析中的任一项折扣或要素（无论是否反映在发票上）来提高各笔交易的价格。
利用较宽价格带的优势
刚开始采用落袋价格瀑布分析进行落袋价格分析时，往往以全部交易的平均值为准。但是折扣的金额及种类可能因客户而异，甚至因订单而异，因此落袋价格可能会有很大差异。我们将这种落袋价格变化范围对应的销售量分布范围称为“落袋价格带”。
在上述灯具公司，有些灯泡只以不到标准定价30%的落袋价格出售，其他则以定价90%甚至更高的价格卖出，是最低售价的三倍以上（图2b）。这种价差范围看来很惊人，但是并非罕见。在工作中，我们就曾经发现过最高价比最低价高出五六倍的落袋价格带。
较宽的落袋价格带表示某些客户与其他客户相比能够带来高得多的落袋价格。
但是，如果认定落袋价格带较宽一定不好，可就大错特错。价格带较宽表示客户和竞争状况各有不同，出于众多原因，有些顾客带来的落袋价格要远远高于其他顾客。当价格带宽的时候，只要其形状稍有改变，可能就会使平均价格提高1%或者更多。因此，如果管理人员能在价格带的高端部分稍微增加销售量，同时改善甚至放弃低端部分的交易，很容易就可使平均价格上升。但是当价格带窄的时候，管理人员能够操纵的空间较小，改变其形状会更难；任何行动对平均价格的影响都有限。
尽管该家灯具公司发现其落袋价格带很宽的时候甚感惊讶，但是很快就找到了解释：价格范围差异源自该公司有意以较高的折扣奖励采购量较大的客户——这种说词在理论上讲得通，因为这类客户值得争取，而且服务成本也较低。但是，进一步的研究显示这种解释十分离谱（图3）：很多大客户只得到相当有限的折扣，其落袋价格反而较高；而很多小买家得到的折扣却大得多，致使其落袋价格较低，与其采购规模根本不相称。个别小客户因为情况特殊（例如市场竞争特别激烈，或是特别不景气）而得到很高的折扣，但是大多数小客户其实是因为与公司往来已久，知道应该找哪位员工要求额外折扣、延长付款期限或得到更多促销优惠。这些经验丰富的客户充分利用“落袋价格瀑布分析”的特性，使自己受益。
这家灯具公司从三个方向解决此问题。首先，公司指示销售部门将折扣过高的小分销商引回正轨，或是干脆放弃他们。结果在短短12个月之内，85%的这类客户的定价及服务方式都得到了改善，其余则多由新的客户取代。其次，该公司针对落袋价格较高的大客户推出刺激销售量的激励方案。最后，该公司推行更严格的折扣规则，并安装能够更有效地跟踪落袋价格的 IT 系统，从而控制了交易价格。在其后的第一年内，平均落袋价格提高了3.6%，而营业利润提高了51%。
除上述立竿见影的改进措施之外，该灯具公司还采取了更长期的措施，以调整落袋价格与客户特性间的关系。公司依据每家客户的规模、类型及市场细分，分别制定明确的落袋价格新目标，在与顾客重新议价或与新顾客签约时，上述目标就成为谈判的指导原则。
实收利润越来越重要
如果企业不仅销售标准化的产品与服务，而且不同客户的销售成本及交付成本差异很小，那么落袋价格高低就足以衡量价格的绩效。但是，如今竞争日趋激烈，为求标新立异，很多企业开始提供定制的产品，将每笔交易的产品与服务加以捆绑，提供独一无二的解决方案包或提供独特的物流与技术支持。落袋价格并未反映出这些不同产品的成本或为特定客户提供服务的成本。这类企业需要进行另一层面的分析（“实收利润”分析），以反映各笔订单的不同成本。交易的实收利润等于落袋价格减去所有直接产品成本以及为这位客户提供服务而具体发生的成本。
有一家北美公司制造重型卡车及农业与建筑机械所用的钢化玻璃，该公司在了解并积极管理其实收利润后，收益大幅提高。该公司的每块玻璃都是为特定的客户特别设计的，因此每笔交易的成本都不相同。另外，其他成本也因客户而异。例如，为配合顾客所使用的安装机械，该公司的玻璃常常装载于特别设计的货柜中。改装设备以及针对客户提供其他服务的成本视情况而异，但平均而言，不会低于目标底价的17%（图4a）。
与落袋价格的情况一样，当公司对各个客户进行仔细分析，并画出实收利润带之后，就能进行更全面的分析。该玻璃公司的落袋（实收）利润范围，从占底价的60%以上，一直到亏损底价的15%以上（图4b）。该公司发现，如果计入固定成本，在目前营运水平下，实收利润至少要达到12%才能实现损益平衡。而该公司超过四分之一的销售未达到这一标准。
该玻璃公司传统的定价政策把重点集中在发票价格以及标准化产品成本上，而很少注意到发票外的折扣或是为特定顾客提供服务的额外成本。哪些客户对利润的贡献最大？对于哪些客户，即使存在失去业务的风险也应采取更激进的措施？实收利润带帮助该公司找到了答案。同时，该公司还发现在利润带的高端地带集中了一批目标明确的客户群，例如平板玻璃或单向弯曲门窗玻璃的中等采购量买家。此外，该公司还面向一些比较标准的瀑布法分析要素对自身政策进行了评估，以确保公司对每一要素都明确设定了目标，进行了责任分配并且拥有控制能力。例如，该公司决定以更具拓展性的业绩目标作为销售量奖励的基准，并决定对紧急技术支持收取费用。公司专注于高利润客户群，提高面向这一客户群的销售量，放弃利润较低的客户，并针对瀑布法中的各个要素有选择性地改变政策，结果在一年之内将平均实收利润提高4%，营业利润提高60%。
掌控交易
交易定价的游戏每天都在数百个甚至数千个决定中或成或败。标准的和任意的折扣都会使交易的收益率下降。企业往往无力跟踪这类损失，尤其是发票以外的项目；毕竟，交易的数量及复杂程度可能都高得惊人，而且合作广告或运费折让等很多项目往往必须在实际发生后或只有通盘考虑整个公司的情况后才能计算。即使管理人员想要对交易订价状况加以跟踪，往往也无法取得特定客户或交易的数据。不过，近来的某些技术进步有助于扫除这类障碍；企业管理信息系统及现成的自定义定价软件，已经使交易定价情况更容易监控。管理人员再也不能以数据搜集困难为借口推卸责任。
要解除目前的价格压力，尚须克服另外两大障碍：意愿与技能。90年代经济繁荣时，旺盛的需求和削减成本的计划带动企业收入节节上升，使得太多管理人员忽略了定价的重要性。但如今全球经济的低迷已经使增长变缓，最容易实施的成本削减手段已经用尽，因此定价能力上的弱点终于暴露出来。有大量企业至今还未意识到，出色的交易定价中蕴藏了尚待开发的商机。对很多企业而言，定出正确的价格可能是在当前的低迷时期力求生存以及在未来经济复苏时大展鸿图的关键性利器之一。无论是从紧要性还是可行性上讲，要学习并运用出色的交易定价管理技能，此其时也!
2003年3月 • 作者Michael V. Marn、Eric V. Roegner 是麦肯锡克利夫兰分公司董事，Craig Zawada 是麦肯锡匹兹堡分公司董事。
我们今天面临的巨大的降价压力是自二战结束以来没有哪个时期可以相比的。这股压力有一部分源自限制消费支出的周期性因素，例如，西方经济体与日本迟缓的经济增长。此外还有一些新的因素：沃尔玛之类的零售商购买力大大增强，由此可对供应商施加压力；互联网更便于消费者比较价格，因而提高了市场透明度；此外，中国与其他新兴工业国凭借自身低廉的劳动力成本，带动制造业产品价格下跌。周期性因素及各种新因素连番出击，大大削弱了企业的定价能力，也迫使饱受打击的管理人员使出浑身解数，设法稳住局面。
在这样的环境下谈提价，可能会被管理人员视为痴人说梦。然而，事实远非如此。我们并非提出要全面涨价——最有效的方法往往是每次针对一位客户、一笔交易制定合适的价格，从理论上说在已定价格中获得最佳效益。从这一意义上讲，即使在今天艰难的市场环境下，仍有提价的空间或者至少保持价格稳定。
这种定价方法称为“交易定价”，属于价格管理的三个层面之一，10年前就开始有人提及（参见 附文“定价的三个层面”）1。其思想在于把一连串折扣、折让、回扣及其他扣减项算在内之后，得出向客户收取的真实价格。只有这样，您才能准确判断：如果有钱可赚的话，您到底赚了多少；以及您对每位客户及每笔交易收取的价格是否适当。
“落袋价格瀑布分析”是一种简单而功能强大的工具，它可以说明企业究竟从每笔交易中得到多少收益，从而帮助企业评估并抓住交易定价机会。在本文中，我们将再度使用该工具，看看在经过企业营运方式与整体经济局势的巨大变革后它是如何历久弥新。我们就定价问题为数百家企业提供了服务，经验显示，落袋价格瀑布分析在确定交易定价的机会方面仍然成效卓著。不过，鉴于商业运作不断推陈出新，我们已大大扩展了该项工具的应用范围。例如，越来越多的企业为顾客量身定制产品和解决方案，或者在每笔销售中都捆绑服务方案，这意味着对交易盈利能力的评估就越来越复杂。落袋价格瀑布分析经过一定时期的发展，已经能将这类情况考虑进去。
今天的管理人员应比过去任何时候都更重视交易定价；他们再也无法借助90年代两位数的年销售增长及丰厚的利润来掩饰其定价策略上的缺陷。而且，很多公司已无法再借助于业务调整来轻而易举地降低成本。由此可见，定价是尚未用来提高收入的少数工具之一；如果公司现在就开始采用这一工具，将可在下一轮经济复苏时稳占优势充分受益。
一次增加一个百分点
对管理人员而言，正确定价是提高利润最快且最有效的方法。试以标准普尔1500指数公司的平均损益表为例：在总销售量不变的情况下，价格每提高1%，营业利润将增加8%（图1），这比原材料及直接人工成本等可变成本每下降1%所产生的影响高出几乎50%，比销售量每增加1%所产生的影响多出三倍以上。
通过主动而审慎地管理落袋价格瀑布分析的全部要素，企业往往很容易就可以使落袋价格增加1%甚至更多。企业确实可以通过调整落袋利润瀑布分析中的任一项折扣或要素（无论是否反映在发票上）来提高各笔交易的价格。
利用较宽价格带的优势
刚开始采用落袋价格瀑布分析进行落袋价格分析时，往往以全部交易的平均值为准。但是折扣的金额及种类可能因客户而异，甚至因订单而异，因此落袋价格可能会有很大差异。我们将这种落袋价格变化范围对应的销售量分布范围称为“落袋价格带”。
在上述灯具公司，有些灯泡只以不到标准定价30%的落袋价格出售，其他则以定价90%甚至更高的价格卖出，是最低售价的三倍以上（图2b）。这种价差范围看来很惊人，但是并非罕见。在工作中，我们就曾经发现过最高价比最低价高出五六倍的落袋价格带。
较宽的落袋价格带表示某些客户与其他客户相比能够带来高得多的落袋价格。
但是，如果认定落袋价格带较宽一定不好，可就大错特错。价格带较宽表示客户和竞争状况各有不同，出于众多原因，有些顾客带来的落袋价格要远远高于其他顾客。当价格带宽的时候，只要其形状稍有改变，可能就会使平均价格提高1%或者更多。因此，如果管理人员能在价格带的高端部分稍微增加销售量，同时改善甚至放弃低端部分的交易，很容易就可使平均价格上升。但是当价格带窄的时候，管理人员能够操纵的空间较小，改变其形状会更难；任何行动对平均价格的影响都有限。
尽管该家灯具公司发现其落袋价格带很宽的时候甚感惊讶，但是很快就找到了解释：价格范围差异源自该公司有意以较高的折扣奖励采购量较大的客户——这种说词在理论上讲得通，因为这类客户值得争取，而且服务成本也较低。但是，进一步的研究显示这种解释十分离谱（图3）：很多大客户只得到相当有限的折扣，其落袋价格反而较高；而很多小买家得到的折扣却大得多，致使其落袋价格较低，与其采购规模根本不相称。个别小客户因为情况特殊（例如市场竞争特别激烈，或是特别不景气）而得到很高的折扣，但是大多数小客户其实是因为与公司往来已久，知道应该找哪位员工要求额外折扣、延长付款期限或得到更多促销优惠。这些经验丰富的客户充分利用“落袋价格瀑布分析”的特性，使自己受益。
这家灯具公司从三个方向解决此问题。首先，公司指示销售部门将折扣过高的小分销商引回正轨，或是干脆放弃他们。结果在短短12个月之内，85%的这类客户的定价及服务方式都得到了改善，其余则多由新的客户取代。其次，该公司针对落袋价格较高的大客户推出刺激销售量的激励方案。最后，该公司推行更严格的折扣规则，并安装能够更有效地跟踪落袋价格的 IT 系统，从而控制了交易价格。在其后的第一年内，平均落袋价格提高了3.6%，而营业利润提高了51%。
除上述立竿见影的改进措施之外，该灯具公司还采取了更长期的措施，以调整落袋价格与客户特性间的关系。公司依据每家客户的规模、类型及市场细分，分别制定明确的落袋价格新目标，在与顾客重新议价或与新顾客签约时，上述目标就成为谈判的指导原则。
实收利润越来越重要
如果企业不仅销售标准化的产品与服务，而且不同客户的销售成本及交付成本差异很小，那么落袋价格高低就足以衡量价格的绩效。但是，如今竞争日趋激烈，为求标新立异，很多企业开始提供定制的产品，将每笔交易的产品与服务加以捆绑，提供独一无二的解决方案包或提供独特的物流与技术支持。落袋价格并未反映出这些不同产品的成本或为特定客户提供服务的成本。这类企业需要进行另一层面的分析（“实收利润”分析），以反映各笔订单的不同成本。交易的实收利润等于落袋价格减去所有直接产品成本以及为这位客户提供服务而具体发生的成本。
有一家北美公司制造重型卡车及农业与建筑机械所用的钢化玻璃，该公司在了解并积极管理其实收利润后，收益大幅提高。该公司的每块玻璃都是为特定的客户特别设计的，因此每笔交易的成本都不相同。另外，其他成本也因客户而异。例如，为配合顾客所使用的安装机械，该公司的玻璃常常装载于特别设计的货柜中。改装设备以及针对客户提供其他服务的成本视情况而异，但平均而言，不会低于目标底价的17%（图4a）。
与落袋价格的情况一样，当公司对各个客户进行仔细分析，并画出实收利润带之后，就能进行更全面的分析。该玻璃公司的落袋（实收）利润范围，从占底价的60%以上，一直到亏损底价的15%以上（图4b）。该公司发现，如果计入固定成本，在目前营运水平下，实收利润至少要达到12%才能实现损益平衡。而该公司超过四分之一的销售未达到这一标准。
该玻璃公司传统的定价政策把重点集中在发票价格以及标准化产品成本上，而很少注意到发票外的折扣或是为特定顾客提供服务的额外成本。哪些客户对利润的贡献最大？对于哪些客户，即使存在失去业务的风险也应采取更激进的措施？实收利润带帮助该公司找到了答案。同时，该公司还发现在利润带的高端地带集中了一批目标明确的客户群，例如平板玻璃或单向弯曲门窗玻璃的中等采购量买家。此外，该公司还面向一些比较标准的瀑布法分析要素对自身政策进行了评估，以确保公司对每一要素都明确设定了目标，进行了责任分配并且拥有控制能力。例如，该公司决定以更具拓展性的业绩目标作为销售量奖励的基准，并决定对紧急技术支持收取费用。公司专注于高利润客户群，提高面向这一客户群的销售量，放弃利润较低的客户，并针对瀑布法中的各个要素有选择性地改变政策，结果在一年之内将平均实收利润提高4%，营业利润提高60%。
掌控交易
交易定价的游戏每天都在数百个甚至数千个决定中或成或败。标准的和任意的折扣都会使交易的收益率下降。企业往往无力跟踪这类损失，尤其是发票以外的项目；毕竟，交易的数量及复杂程度可能都高得惊人，而且合作广告或运费折让等很多项目往往必须在实际发生后或只有通盘考虑整个公司的情况后才能计算。即使管理人员想要对交易订价状况加以跟踪，往往也无法取得特定客户或交易的数据。不过，近来的某些技术进步有助于扫除这类障碍；企业管理信息系统及现成的自定义定价软件，已经使交易定价情况更容易监控。管理人员再也不能以数据搜集困难为借口推卸责任。
要解除目前的价格压力，尚须克服另外两大障碍：意愿与技能。90年代经济繁荣时，旺盛的需求和削减成本的计划带动企业收入节节上升，使得太多管理人员忽略了定价的重要性。但如今全球经济的低迷已经使增长变缓，最容易实施的成本削减手段已经用尽，因此定价能力上的弱点终于暴露出来。有大量企业至今还未意识到，出色的交易定价中蕴藏了尚待开发的商机。对很多企业而言，定出正确的价格可能是在当前的低迷时期力求生存以及在未来经济复苏时大展鸿图的关键性利器之一。无论是从紧要性还是可行性上讲，要学习并运用出色的交易定价管理技能，此其时也!
