出版企业如何优化人力资源——裁员的艺术与技术

文/杜辉

传统出版业的日子过不下去了，裁员就成了简单易行的苟延残喘手段。虽然裁员可以让企业瘦身，但真不一定可以续命。如果裁不好，裁到大动脉，那企业直接嘎了的可能性也是很大的。与其瞎折腾，倒也不如一了百了，不用再费心身前事，只需要处理身后事。裁员的是手段不是目的，裁员是企业减少成本支出、提高经营能力、业务效率的工具。企业不能为裁员而裁员，而是需要根据具体经营的需要去优化人力资源，不能简单粗暴的瞎裁员。

裁员不是简单的减少人员，不是按比例减少人员，而是要优化人力资源，要裁撤低效率、低收益甚至是负收益的项目、产品线、岗位。裁员要裁撤企业内不干活只捣乱的人，裁员要裁撤同一岗位中性价比低的员工，裁员要裁撤在企业内没有适合的岗位或与企业无法磨合、融入团队的员工。裁员是一门艺术，也是一个技术活，乱裁员还不如不裁员。裁错员，企业损失会很大，甚至是不可弥补挽回的损失。一个企业想渡过难关需要裁员，但如果裁错人、裁员的方式有问题，那可能企业就断了最后的活路，自己拔了自己的管子。

出版企业如何裁员？说到这个问题很多人又要拿出版社啥的反驳了。但我说的是出版企业，重在企业，你不是企业，或者没有按企业化运营，那也就无须讨论。活不活，死不死，日子好坏市场会给出答案，不在讨论范围内。

首先，一个企业要裁员要有明确的目的性。你裁员是为什么？是重塑企业架构，把冗余出的人员裁撤掉。还是为了减少成本支出，所以忍痛割肉，收缩规模。如果没有明确的目的，而只是觉得裁员也许对企业产生可能的好处，那这种裁员无异于以身试药。自己都不怕死，那就拼人品、赌概率呗。

裁员不是目的，只是手段，所以企业要知道自己究竟要什么。传统出版企业的经营、管理体系，盈利模式不但失效，且还成为了出版业继续发展、创利的阻碍。所以企业亟需重塑组织架构，在这种调整中，必然会有不适合新架构的人员，无法在新架构中找到自己合适位置的人员，这样的冗余、不适合的是需要裁掉的。 有的企业经营困难、资金链断裂、业务亏损，这种情况也会采取简单粗暴的裁员方式以减少成本支出，维持企业的运营。其实越是状态不佳的企业，越要想明白要如何裁员。企业经营、管理出了问题，问题肯定是在管理层。如果不解决管理层的问题，而简单粗暴的进行裁员，那只会让企业死的更快、问题更恶化。所以你要先解决管理层的问题，然后再根据问题的根源和延伸去对应裁员。越是下滑状态的企业，越要留住人才、业务骨干，要不只会加速企业的死亡。这类人你要考虑的不是裁员的问题而是要如何留住的问题，因为他们不愁没地方去，更不愿意在一个下滑、没有发展的企业任职。所以企业在人力资源优化的过程中首先要做的是留住需要的人，其次才是让不需要的人走。

其次，企业裁员要有计划、规划、步骤，不是随机、一刀切、生硬的按比例的裁员。裁员不是今天想裁员了明天就裁员，今天定计划了明天就执行，裁员要有计划、有步骤。就好比人有烟瘾，要戒烟。戒烟不是一下子就不抽烟了，而是要逐渐减少吸烟的频率，最终彻底戒掉。否则，身体反而可能出大问题。裁员也是一个道路，减少人员是为了企业更好的发展，不能因为减少了人员而让企业运营受损，那这样的裁员就是失败的裁员。

企业裁员要有计划，不是乱裁、瞎裁。裁员的目的是为了让企业更好，但如果简单粗暴裁员而造成了业务的损失则是得不偿失的。你要裁撤什么部门、什么岗位、什么项目、什么人员，你要什么时候、怎么裁员，这些都要有计划、有规划的。有的人员是要等合同到期后不在续约。有的则是等老人退休，不在招聘新人顶岗。有的则是要给违约补偿，提前解约。有的则是内部调配、重新定岗定级。具体问题具体分析，不是想当然，也不是拍脑袋。

辞人难，招聘到合适的人更难，合适的人来到企业，要适应、融入这个集体更难，所以要有全盘的规划。调整组织架构、工作岗位后冗余的人员应该先内部消化，用其中能力较强、性价比较高的员工去充实到其他部门、岗位。你需要裁撤的是冗员，而不是员工。能给企业带来效益、能替代低性价比员工的员工是企业的财富、宝贝，不是应该裁撤的，反而是要想办法留下的，甚至是加薪留下的。

企业要裁员也要有规划。要先算账，而不是觉得裁员能减少成本支出就裁员。要算细账，裁员能减少多少成本。因为裁员而减少的项目、业务，会有多大的减少、损失。要在正负两面选择利益平衡点、利益最大化的点，然后去决定裁员的规模、时间、步骤及标准。而不是想当然，拍脑袋的一刀乱切。

裁员还要讲方式，要用明方案，不要玩套路、弄暗箱，除非你想拉仇恨，以后被人背后拍砖头、遇事落井下石。对人、岗位、部门、项目的取舍要有量化的标准。让大家可以根据个人条件、自身情况、给企业创造的效益、自身所产生的成本开销去往量化标准里套。自身性价比低了，你可以选择降薪留职，可以选择业绩对赌，让个人与企业之间可以根据彼此利益讨价还价的协商。

裁员不能太慢，也不能太快。暗箱操作下的裁员，你耗的时间越久，大家人心惶惶，也就没有心思做事了，这是企业的损失。但如果你裁员太快，就会影响业务，难免会伤到自己神经、血管，且会让员工有屈辱感。裁员裁到大动脉的案例网上很多了，都是真实的教训，都是别人用血、用钱做的案例。能免费学习，你还不吸取教训，那死就死吧，死的难看也是自找的。

最次，裁员要科学，要做功课，以数据为基础，再辅以人情味。裁员是伤害到个体利益的事，但企业也要生存，所以裁员是必须，在这种必须的结果面前，做事也可以多一点人情味的。留点情分、多条后路，以后不定谁能握着谁的命门。裁员的时候，不要算小账，要算大帐。作为老板、人力，贪芝麻扔西瓜的事已经有很多极端的案例了。你不让人活，那人家能让你活嘛。大家出来是求财的，不是来拉仇恨的。

裁员裁谁，不能凭管理层的好恶，不能让人的主观认识左右决策。一个人在企业内要消耗多少成本、可以创造多少价值，大部分是可以量化的。把支出与创收列成表格，再加入各类条件项，比如司龄、年龄、性别、婚否、性格、人际等等条件，然后在量化数据的基础上去选择裁谁留谁。这样才可以较好的实现裁员的目的，留下性价比较优的员工。

在选择裁量权量化的基础上，你还要考虑人情因素。人是社会动物，人与人之间也有情感的因素。所以当你企业需要裁员的时候，你可以裁员，但不能羞辱员工，也不能损伤员工应得的利益。这时反而要尊重员工，感谢员工以往对企业的奉献，要给员工较多的缓冲。在法律法规规定的赔偿基础之上，再根据员工对公司的奉献等因素，给予额外的赔偿和奖励。既然分手了，那就要有分手费嘛，这才是格局，才是会做人。当然给多少额外的物质补偿也要量化，比如司龄、历年业绩、累积加班时长，等等。买卖可以散，但人情不能散。人可以走，但不要做仇人。以后再见面的机会也许还很多，未来谁靠谁能活也说不定。企业要留情分，具体到老板、执行者、管理者也要给自己留后路、攒情分。你做事刻薄，轻了留个仇人，以后不定什么时候就会给你下黑手。万一人家以后成了你的甲方，你买卖做不做？万一人家以后成了你的领导，你还干不干？重了，之前也很多案例了，血溅五步，就问你玩得起玩不起？玩不起就别装X，装X遭雷劈的，好好做人吧，不会就夹着尾巴做人。

传统出版业裁员的空间还是很大的。企业普遍冗员多，中层、管理层岗位太多，很多岗位的工作完全可以外包，人员性价比、工作效率低下，等等，这些都是企业裁员的空间。

大中型的传统出版机构普遍冗员严重。创造的效益低、人均产值低、工作效率低。效率低低在与人的对接和沟通上、因为安置冗员而产生的复杂流程上。企业优化人力资源后，减少了人员、简化了流程，就会减少人与人在对接和沟通上浪费的无效、负面精力，工作效率自然就会提高。而工作效率提高后，人均产值、营收、利润自然也会提升。减员一方面能减少支出，另一方面能提高效益、增加收益，这种好事何乐不为？再说在社会高度分工、科技飞速发展的当下，很多岗位、工作或能外包给专业公司，或能部分让软件、机器承担，为什么一定要用性价比较低的自雇员工或者人力呢。

传统出版机构中管理层、中层的干部太多了。除了小私营作坊，只要上点规模的出版机构都是一堆部门，一堆主管、主任。除此之外，总编、副总编、总经理、副总经理、总编助理、总经理助理什么的，一堆一堆、一群一群的，这么庞大的管理层，非但不创造利润，还是创造的利润的绊脚石。彼此内斗、相互扯皮推诿，造成了企业效率低下、内耗严重。臃肿的管理团队，一方面企业需要支付远高于干活创造利润员工的薪资，一方面又阻挡、阻碍员工、业务骨干创造利润。这样的管理层以及组织架构，绝对不是一个好企业所需要的。所以如何裁撤管理层、中层，是传统出版企业的重要难题，也是裁员工作中重中之重的工作重点。你裁一个干活的员工也许只能省下二三十万，你裁撤一个不干活的主任就可以省下下三四十万，你再裁撤一个不干活还捣乱的总编经理什么的你就能省下五六十万。你裁了这些人，不单能省下这个钱，还会创造出新增的利润，香不香？你裁撤管理层省下的钱用在增加几个干活的员工不好嘛？你把这钱给干活创造利润的员工发奖金会不会提高士气、激励积极性、增加对企业的忠诚度？同样是花成本，为什么不花在对自己有利、对企业有利的地方？

传统出版业的传统从业者，很多人很忙但又闲得蛋疼。忙是瞎忙，把精力都忙在了无效的、不能创造利润的事情上。而闲则是缺少市场的危机感、紧迫感，把精力都用在了内斗、内耗上。现在的市场环境，就算你奋发图强都不一定能活下去，何况还天天忙着做无用功或去纠缠茴香豆的茴有几种写法。传统出版业的从业者很多的忙都是浪费消耗在对内、对外与人沟通上。从客户、甲方、乙方，到同事、领导，都缺少一种职场的精气神。为人磨叽、说话含糊，做事拖沓。这种风气的形成，有行业自身的特点，但也是长期忽视市场养成的恶习。所以企业要减少人与人的对接，多用管理、技术让人减少这种在沟通与对接上的内耗和精力的浪费。这样就可以提高工作效率，提高工作效率就是创造了财富。在同等工作量下，如果效率提高了，那自然需要的人工就减少了，成本就降低了。如果不减少人工，那就是可以完成更多的工作，也会增加营收、提高收益。企业提高管理水平，要从优化人力资源入手，从而深化改革对内、对外的业务流程，减少人与人之间的内耗、对接。没钱赚的买卖，养的人越多，不满的埋怨的人越多。有钱赚的买卖，养的人越少，大家对你的满意度越高。做好人做坏人其实很容易选择的。

对于很多传统出版机构，裁员三分之一是正常，裁员一半不会伤筋骨，裁员三分之二也许才勉强到位。闲人、冗员太多，能力与岗位不符者太多，不必须的岗位太多。本就微薄的利润全被人力成本所吞噬，做老板的你自己难道不心疼嘛？少用点人，把人均收入提上去，对企业对员工都有利。所以传统出版机构放手优化人力资源裁员吧，只要科学裁员、会裁员、有技巧，绝对利远远大于弊。但做手术是要切割坏的部分，而不是自己切动脉、断神经。如果把裁员做成了自残自废，那还不如现在这样慢慢等死舒服点。