商业模式设计第一步：企业与用户之间的距离博弈
当市场进入存量时代，大部分企业毫无例外地开始了激烈的“圈地运动”，并着手在自己的一亩三分地上实施客户精益化运营。
当下创业选择任何项目都可能步入同质化竞争，但如果同样的内容能换上“锋利的外壳”——商业模式的系统化创新与改造，对于创业初期的你，不啻于一种战略性优化的抉择。
什么是商业模式？
就是一种系统化的交易结构、连接于企业与用户之间。
商业模式的疏理，有一个思考的主线:距离——企业与用户的距离。
企业与用户的距离越长，商业模式往往越复杂，反之则相反。
那么在商业模式的选择中，究竟追求距离更长、还是追求更短？
商业模式设计，百般“纠结”的——短
企业与用户之间什么时候距离最短？这让我想起几何中两点之间的线段——在商业交易中，一手交钱一手交货无疑最短。
但是，别忘了，在一个买方主导的市场下、商家林立，这样“干脆”的模式，要想成功你需要有超跃绝大部分竞争对手的实力背书，比如——
核心技术独占并被用户高度认可。示例:格力空调，拥有核心技术
渠道王者，市场份额高且控制力极强。示例:鸿翔药业本土4000店，云南霸主
用户凝聚力爆表，心理归属感十足。示例:苹果手机，全球最先进的手机！
总成本遥遥领先，对手难以抗衡。示例:市场占有率世界第一，同级微波炉成本可以压缩到行业平均成本的60~70%……
要把商业模式做短而且有效，的确不是一件容易的事，你必须要有鲜明而差异化独具的实力背书。对于大部分创业者、特别是初创业者，你只能寻求把商业模式做“长”——虽然也并不容易。
商业模式设计，创业者追求“取巧”的——长
降低资本投入，意味着运营资产更轻。
在创业过程中，投入建设和运营所需要的资本越少，也意味着运营资产变轻，反过来就是:要追求轻资产化运营。以经营桶装水品牌为例：在商业模式设计过程中，可以考虑贴牌生产桶装水，也就是寻求既有水厂合作加工。
提高效率，就是把非核心业务外包。
作为一个桶装水品牌，它的核心业务是什么？水品类的研发设计以及品牌自身的打造。至于加工、推广乃至销售都可以统统外包出去，让更专业的人去干专业的事，这才是最大的效率。
现金流越滚越大，意味着要向你的上游或下游持续“借钱”。
桶装水品牌经营者，可以考虑向下游代理商推行“返利政策”，而返利的周期内、他们的“利”会持续充盈你的现金流；他们卖的越多，利就越多，你的现金流也就越来越大。
弥补某项资源不足，换句话也叫“资源整合”。
在你的模式设计中，可以调配企业内部利益分配的比例，比如初期可以加大市场部的分配比重，给他们以更大的动力；同理，对于企业先天资源匮乏的“点”，我们可以调动我们的优势去吸引外部资源的进入，如缺渠道、可以和区域市场龙头联合设立二级公司……
发展更快，就是借不一样的“势力”。
企业好比一辆“牛车”在“循规蹈矩”发展的情况下。但是如果你善用合伙人制，那么拉车的人就不只你一个了——拉车的人越多，车跑得就越轻盈车轮也滚动得越快……可借用的“势”很多，还包括政策的势、新技术的势……
经过上述分析、我们发现，商业模式的取巧，的确可以解决许多实际问题，但它固有的代价就是:使企业与用户间的距离变得越来越长，起始的“直线”也变成了错综交织的曲线。
最后的话
商业模式的设计，什么才是最好？
契合你的资源现状并且能够有效落地的，就是最佳的选择。
另外，商业模式本身不是僵化不变的，随着时间的推移、用户消费习惯的改变以及市场环境的跃迁，原有的商业模式也必定在动态中持续调整和优化。
创业起始，商业模式一旦切对了，你就奠定了赢的基础；如果模式都落伍了，那么、开始很可能就意味着结束。
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