从“高级打工”到“合伙创业”需要什么？
场景重现
某电商企业经过十年的成长，已经从单一大店发展成为多平台多店铺、年销售额3亿以上的中等规模电商企业，但业务增长方面一直存在一个较大的痛点：公司老板和支持部门的关注点、精力和资源都投放在体量最大的老店铺（以下简称大店），而新平台新店铺（以下统称分店）的成长始终得不到很好的发展。
因此，老板和分店负责人在经过多轮沟通和商量后，双方都认为应该效仿内部裂变创业的模式，成立了独立子公司，老板代表母公司和分店负责人共同出资入股，由分店负责人担任子公司CEO，自主经营，除了产品供应链和仓库之外，子公司其他职能全建制配置。
经过一个多月的设计与沟通，逐步完成了财务核算规则、子公司CEO授权、其他职能专职人员的抽调、股东投资入股协议等方案，但到最后入股协议签署并出资设立公司的临门一脚时，分店负责人（即创业子公司CEO）始终犹豫不定，未能签字落地。
深度剖析
后来，我们作为第三方顾问与分店负责人做了深入交流，他之所以犹豫顾虑，核心原因在于他对老板和平台部门关于内部创业需要转变的心态和能力方面认知的深刻程度有点信心不够。
他认为在原先所有的绩效激励机制（包括虚拟分红）逻辑下，本质上他是一个“高级打工”，而内部创业是真正的“合伙创业”，两者最大的区别在于后者要对所负责的业务板块拥有“长期可预期的自主性和掌控性”，通俗的说就是“有恒产才有恒心”。
方案揭秘
最后，我们结合他们的实际情况就如何达到这种状态深入分析得出了以下几个角度的解决方案：
A:老板的角色转变与支持
老板要从“管理”角色转变成“教练”角色，从下指令、追结果、问责任转变为关注并提出好的引发思考的问题和建议，并关注平台各部门能力建设和对创业单元的支持情况，为子公司创业孵化成功营造好的土壤和环境，另外，老板将更多精力关注点转向集团整体的战略和业务布局规划上。
A:平台支持部门的认知与能力升级
子公司内部创业独立后，平台支持部门需要提升到更高的服务支持的力度和能力上。
以财务核算举例来说，原本在一个公司主体内，业务部对财务核算的及时性、颗粒度和定价的合理性要求不会太高，但一旦独立公司创业，如何核算费用定价标准、核算的颗粒度以及未来平台费用价格动态调整机制等，这些对子公司CEO来说都非常重要。
这也正是内部创业，其实会对平台支持部门的认知和能力提升有较大的反推作用和挑战。
因此，我们需要通过不断的理念宣贯让支持部门理解内部创业孵化对平台的长远价值，并通过中长期激励机制的设计勾连住支持部门与被孵化创业单元的利益，引导和激发支持部门通过提升自身的服务意识和专业能力来推动业务单元的发展。
A:授权体系的设计
为了保障子公司CEO对创业单元的自主性，公司应该梳理明确一套授权体系，即子公司CEO在业务、人才、财务等方面拥有什么样的具体权限，这点可以适当参考公司治理中董事会对经理层的授权力度，在那基础上结合平台能力、子公司业务状态、子公司CEO能力等综合确定，一旦授权体系明确，应该通过信息化流程进行固化落地。
A:对子公司的CEO的绩效与激励设计
这点看上去是个伪命题，因为子公司CEO也是出资股东，但抛开出资股东身份不谈，平台应该针对CEO角色设计动态激励方案，比如管理优先分红、基于绩效达成的管理股赠送等。
另外，在对CEO的绩效管理中，往往容易出现平台出于长期战略的考虑希望子公司承担某项指标任务。
比如本案例中，平台要求子公司承担供应链整合的指标，即尽可能从几个核心供应商拿货，这样便于平台反向整合供应链。
而这一点也是子公司CEO顾虑的，并不是不认可这项指标和管理动作的长期价值，但平台对这项指标的具体要求、短期利弊、长期价值等并未充分阐述清楚，因此，指标某种程度上变成了强压，而这违背了“合伙创业”所需要的自主性。
结 语
打造平台企业，鼓励内部孵化裂变、内部创业…已经成为越来越多老板想要的状态，结合本文的真实案例分析，要想真正实现从“高级打工”到“合伙创业”的转变，企业需要从以下几个方面做好跨越挑战的准备：
1、要有“创业心态和创业能力”的伙伴
2、平台老板真正的格局和能力挑战，不光是分利，也是分权和分名
3、平台专业能力的打造和提升
4、责任与授权体系的设计
5、激励机制的顶层设计，包括对子公司CEO和平台支持部门
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