再读《卓有成效的管理者》4
第5章——要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
为什么需要集中精力：
首先，我们要做的贡献太多，而时间有限。
管理者越是想作出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”
同样的，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一办法。
正是因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间，努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将他搁置起来。。至少他们不会在将资源投入不再产生价值的过去，而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。
但是一位管理着往往不可能完全摆脱过去。所谓今天，乃是昨天所做的决策和所采取行动的结果。
管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补或跳出昨天的行动决策。事实上他在这方面所消耗的时间，应该比其他任何任务所消耗的时间都多。
把昨天已留下来的，不能在产生成果的工作尽量减少。任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。
一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：这件事现在还有继续做的价值吗？如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做的好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。
尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常必要的。膨胀如果不加以控制，组织就会变得涣散，难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持瘦且有肌肉的状态。
我们增添新人，大部分是增添在已有成规可循的工作上。面对新工作，我们应责成确能证明有能力的人来负责。老实说，做一项新工作，本身就是一场赌博即便其他人已经多次做过的工作也是如此；倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。
当然，任何一个组织都必须时时输入新血，如果任何职位都只能在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之处，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在比高层略低的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。
要出新，必须从推陈着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格来说，我们的问题不是缺乏创意，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。
如果按压力来决定有限次序，结果必将牺牲许多重大的要务。一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。
按压力来决定有限次序，还会产生另一种后果：组织中的高层，完全无法完成其职责。一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。而说到压力，往往总是为了昨天。
因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做，那是很容易做到的，每个人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说要确定哪些事情可以暂时不去做，并且把这一决定坚持到底。
由于被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不敢轻易的延缓任何工作。他们明白，被淹换的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的。因为我们的滞后，往往是别人的优先。
在决定哪些应该优先，哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
几条可帮助确定优先次序的重要原则：
-重将来而不重过去
-重视机会，不能只看到困难
-选择自己的方向，而不盲从
许多在研究方面卓有成效的科学家的成就，与其说是他们的研究能力决定了研究的成果，倒不如说是他们寻求机会的勇气决定了研究的成果。
不管创新是大是小，同样有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决就问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不是他们的奴隶。
