催化：让一切加速改变（读书笔记）
引言
- 心理抗拒、禀赋效应（习惯现状不想改变）、距离、不确定性和补强证据可谓驾驭惯性的五大骑士，也是阻碍和抑制改变的五大障碍。
一、心理抗拒
- 告诉人们不要做某事往往会适得其反，人们会更有可能反其道而行之。
- 扮演催化角色的人不再试图说服别人，而是让人们自己说服自己。
- 为了化解心理抗拒，催化剂会鼓励自主性。
- 有四个关键的方法可以做到这一点，那就是：1）提供菜单；2）提问而非告诉；3）凸显差异；4）从理解开始。
- 提供菜单，即提供有限的选项供人们选择。
- 试图说服人们去做某事，人们就会将大量的时间用于反驳。如果给人们提供多个选项，情况马上就变了。人们不会再纠结于这个建议哪里不好，而是开始思考哪个选项更好。
- 提问会改变听众的角色。人们不再反驳或思考自己不赞同的原因，而是忙于另外一件事——找出问题的答案
- 提醒人们言行要一致可以鼓励人们改变自己的行为。
- 经验丰富的谈判专家不会一开始就说他们想要什么。他们会从自己想要改变的那个人开始，试图去了解这个人是怎么走到了这一步，试图去理解他的处境、感受和动机，并让他看到是有人理解他的。
- 当人们感觉对方真的在倾听，真的在关心自己时，信任感就会油然而生。
- 不要一上来就试图说服别人，先从理解开始。
二、禀赋效应
- 要改变别人是很难的，因为人们往往会高估他们所拥有的一切，包括他们所拥有的东西和正在做的事情。
- 人们拥有某物或从事某事的时间越长，人们就越珍视它。
- 潜在收益必须是潜在损失的2.6倍，人们才会愿意采取行动
- 如何减轻禀赋效应：1. 指出不行动的后果；2.不留后路
- 极差的东西会被换掉，但不好不坏的东西则会安然无事；糟糕的表现会引发行动，但普普通通的表现则会产生自满情绪。
- 改变是要付出代价的，这些代价往往需要提前支付，而改变的乐趣则会在之后才能享受到。
三、距离
- 接触真相并不能改变人们错误的观念，往往还会增加误解。
- 弱胜于强：与措辞强烈的上诉书相比，措辞温和的上诉书改变了更多的人，人数几乎是前者的三倍。
- 即使没有任何说服的意思，有时只是提供信息也会适得其反。
- 确认偏见：为了确认个人既有观点而寻找和处理信息
- 有三种方法可以缩短距离：1）找到可以拉近的中间区域；2）从小目标开始；3）转换场地，找到共同点。
- 明智的竞选活动不会设法改变所有人的想法，而会把精力放在那些对事实和论点持开放态度的摇摆选民上。
- 如果你想在开会的时候改变大家的意见，你可以从与你观点相近的人开始。
- 如果你觉得很难改变别人的想法，你可以试着降低要求，而不是索取更多。
- 传统的游说抛下一种信息就离开，很难真的说服。
- 深度游说不会逼迫人们换位思考，而是鼓励人们在自己的经历中寻找类似的场景，回想一段类似的感受。
- 深度游说找到共同点
- 深度游说关心的是爱和逆境，关心的是人们被关爱或被排斥的感觉，或因为与众不同而被否定或歧视的感觉。
- 两位教授都没有试图说服西尔维娅让她相信自己的观念是错误的，没有劝她相信他们说的才是对的，也没有告诉她该怎么做或该怎么想。他们只是让她看到了另外一条路，另外一种途径。
四、不确定性
- 人们希望知道自己会得到什么，只要得到的是好处，人们就倾向于选择确定的事物，而不愿去选择冒险，即使有风险的选择最终的结果会更好。
- 人们真的很讨厌不确定性，讨厌的程度如此之深，甚至产生了实际的代价。
- 改变涉及的不确定性越大，人们想要改变的兴趣就越小。
- 不确定性还会造成另外一个障碍——叫停决策过程。
- 虽然不确定性有助于人们保持现状，或者说有助于人们维持之前的状态，但它却是人们改变想法的重大障碍，因为不确定性会让人们选择等待，继续维持原来的状态，
- 可试性是指尝试某种东西的难易程度，也就是说在有限的基础上对其进行测试或试验的难易程度。
- 越容易尝试，就会有越多的人使用，流行起来的速度就会越快。
- 降低试用壁垒的4种模式：1）采用免费增值模式；2）减少预付费用；3）提高可视性；4）提供反悔的机会。
- 虽然免费配送可以节省5.99美元，但对大多数顾客来说，这比降价10美元更具吸引力。
- 超市的工作人员会把牙签扎在香肠上，为人们免费提供试吃。
- 现有业主分享身边好友的案例：品牌帮助业主举办生日会，会有业主的大量亲友前来参加
- 限制较少的退货政策实际上提高了销售的利润，而且不是一点点，而是20%。
- 试用会利用禀赋效应，将人们的思维方式从购买转为保留。
- 试用的门槛越低，购买的可能性越高
- 如何说服老板：本文采取的“试用”方式并非给客户提供试用服务，而是给老板试用该服务，从老板的体验来说服同意该议案。
- 如果涉及损失，人们实际上就会寻求风险。
- 如果额外的付费功能不能清晰地表明会增加公司的成本，那么就一定要说清楚付费服务的价值，这一点十分重要。
- 试用还会微妙地将决策过程从比较转为评估。
五、补偿证据
- 弱态度：你对这些问题有一定的看法，但这对你而言并不那么重要，而且改变想法也相对容易。
- 强态度：参与度高，深思熟虑，很难发生改变
- 有些问题、产品和行为需要更多的证据，人们才会做出改变，这就好比头痛欲裂的人需要药劲更强的药一样。
- 如果有多个人说了或做了同一件事，理解上的问题就会迎刃而解。
- 多个信息来源还会提高可信度和合理性，增加人们认可的期望，同时减少尴尬或降低被拒绝的风险。
- 寻找补强信息：1）需要谁参与进来？（哪些信息来源最具影响力）2）提供补强证据的时间间隔是多少？（时机之道）3）在试图激发更大范围的改变时，如何更好地部署稀缺资源？（何时集中或分散稀有资源）
- 受听到别人的笑声时更有可能被脱口秀演员的包袱逗乐。如果知道笑声来自和自己相似的人会更容易。
- 一个与我越相似的人，他的经验、偏好和观点作为信息来源就越具有借鉴意义。
- 有更多的人在做某事或支持某事会提供补强证据，但是来自同一群体的重复信号就可能是多余的。
- 如果多个信息来源都与某个人或某个组织相关，那么它们的多样性看起来就会降低。
- 公司可以把潜在客户安排在与他们同行业的现有客户和与他们不同行业但规模相似的客户之间，鼓励这些客户进行交谈。
- 要进行干预，就不要把战线拉长至数月甚至数年，而要压缩一切，同时集中多个信息源，一次性全部用上。
- 如果将口碑效应分散开来，效果就会消失。较长的时间间隔会削弱影响力。
- 究竟是把资源集中在一个群体，还是将其分散到两个或更多的群体，这取决于改变的门槛。- 对于弱态度，分散策略更有效，因为传播很快，人们的观点很容易改变；对于强态度，集中策略更有效，因为需要多个影响者才能影响决策。
- 风险越大，财务成本越高，人们需要的证据就越多。
六、结语
- 如果你想真正理解某个事物，就试着改变它。
- 先找到障碍，其他的问题就会迎刃而解。
- 重大变化，很少有顷刻间发生的
- 任何人都可以成为催化剂，而用不着巧舌如簧，也不必非得做出好看的PPT。
- 面临困境的普通人也可以成为催化剂。找到根源，消除障碍，任何人都能改变别人的想法。
