信息战，拿下谈判对手的关键
2018年，某中国大型机床制造商的谈判代表在美国洛杉矶市与一家美商就机床出口合同展开谈判，因美商要求的交货期非常短，而给出的价格却非常低，中国企业不肯让步，致使谈判陷入僵局。
此后，中方谈判代表通过内线得到一条非常重要的情报：参与此项目竞争的企业除了中国厂商之外，还有某台商和某日商。根据以往的经验，台商与日商的供货周期肯定无法满足美商的要求，而美商又与自己的最终客户签订了供货协议，交货周期短且不可更改。一旦美商无法按时交付，将面临巨额的索赔，所以表面上看起来美商在和三家供应商谈判，其实真正能满足美商交期需求的其实只有中国一家企业。
中方谈判代表根据这一重要情报设定了决不降价和拖延谈判时间的谈判策略，谈判一度再次陷入僵持状态。
两周以后，在终端客户不断施压的情况下，美商无计可施，只能接受了中方的报价。
谈判前期信息情报搜集，应该从三个方面展开，分别是：“知己”、“知彼”、“知外部环境”。
1.知己
所谓“知己”，就是要求谈判者在谈判之前必须先掌握组织内部的信息，搞清楚组织自身的处境，深入了解高层决策者的想法，并与高层决策者达成共识。
几乎所有的谈判方案和谈判策略都是基于谈判者对自身处境的认识并依照组织高层决策者的要求制定出来的。如果谈判者在谈判前既不了解自身处境，也没有与高层决策者就谈判方案和谈判策略问题达成共识，那就像一艘既没有船长也没有罗盘的船贸然驶进汪洋大海，最终的结果必然是随波逐流，迷失方向。
案例2-2：项目经理的谈判计划为什么被老板给否了
几年前，某民营建筑施工承包商N公司承接了X房地产公司的一个住宅项目。
因双方在工程中针对设计变更导致施工量增加的问题出现了一些争议，工程完工后双方一直未能就工程价款结算达成一致性意见。后期房地产公司需要N公司配合办理大产权证，要求N公司尽快出具一张工程款已完成结算的证明。
N公司项目部经理认为可以利用这个机会要挟地产公司尽快就工程结算金额问题达成协议，于是就以项目部的名义向地产公司发了一封公函，催促地产公司尽快完成结算金额的确认并进行结算，结算完毕后就可以开具完成结算证明。
地产公司的老板收到N公司项目部发的公函之后，非常气愤，立即约见N公司老板，威胁如果N公司的项目经理敢于以结算证明要挟自己，今后的项目就再也不会与该承包商合作了。
N公司老板为此事窝了一肚子火，认为项目经理未与公司高层商议就擅自以结算证明要挟长期合作的老客户，损害了公司的长远利益。此后，N公司老板撤换了该项目经理，并立即给房地产公司办理了结算证明。
办完了这个住宅项目的大产权证之后，地产公司便不再受N公司的制约，在后期的工程决算谈判中占了很多便宜。
在上述案例中，导致承包商N公司老板和项目经理产生意见分歧的根本原因，是双方并未就此次谈判的核心利益诉求在谈判前进行充分沟通并达成共识。在项目经理看来，以结算证明要挟地产商有利于公司在解决该住宅项目施工量争议方面获得主动权，是在为自己的老板排忧解难，争取利益。而在N公司老板看来，这种行为是一种“杀鸡取卵”的短视行为，势必影响公司的长期利益，是不可取的。
如果项目经理能在事先与老板沟通一下自己的想法，深入了解老板对待这件事情的看法，也许会基于对公司长期利益的考虑重新制定谈判策略，而自己也可以免遭被撤换的厄运。
在复杂的外交、贸易和商业谈判中，谈判者应在谈判之前与组织内部的决策者和专业人员进行充分的沟通和交流，获取更多的内部信息和专业情报，并依靠这些内部信息和专业情报设计谈判方案和谈判策略。如果在谈判之前谈判者无法在内部取得共识，就容易被对手分化瓦解，各个击破，导致谈判策略无法有效实施。
为了实现“知己”的目标，谈判者应该在谈判前着重了解以下七个方面的信息：
1）与本次谈判项目相关的信息，比如己方的核心利益诉求，来自内部与外部的压力、重要的时间期限、内部其他部门与谈判对手的合作关系等；
2）组织的高层决策者对本次谈判的期望及本次谈判的目标；
3）己方内部的规章、制度及相关流程；
4）己方手里掌握的谈判筹码，包括支持谈判诉求的理由、可以给予对方的奖赏以及可以给予对方的惩罚；
5）己方谈判小组成员各自的经验、特点、专长及分工情况；
6）己方谈判小组可以获得的谈判权限；
7）与谈判对手谈判不成功的时候是否有其他备选谈判方？其他备选谈判方是否能满足己方的核心利益诉求？
在商业并购项目谈判之前，谈判代表应着重了解本公司董事会对本次谈判设置的预期和底线，以及本公司董事会为本次并购准备了多大额度的现金，向本公司或外部法律专家咨询与本次并购相关的法律条款，向本公司或外部人力资源专家了解并购之后的员工安置政策等等。
在招商谈判之前，谈判代表应着重了解本公司有哪些商业设施或土地目前空闲，这些商业设施或土地目前的状态，是否有其他公司目前也中意这些商业设施或土地，未来公司还准备针对这些商业设施或土地做哪些投资，政府或本公司是否有针对这些商业设施或土地的免税政策等方面的信息。
在销售谈判之前，谈判代表应事先需要了解本公司的商品库存情况，生产线产能情况，产品原材料供应情况，价格调整情况，技术工艺设计周期等相关信息。
2.知彼
所谓“知彼”，就是准确把握有关于谈判对手的信息情报。
搜集谈判对手的信息情报，要做到既有广度，又有深度。既不能粗枝大叶，以偏概全，也不能浅尝辄止，浮于表面。
英国著名的哲学家佛朗西斯·培根在《论谈判》一文中写到：“假如你要影响任何人，就必须知道他的性情和习惯，以便引导他；就必须知道他的目的和利益所在，以便劝诱他；就必须知道他的弱点和短处，以便于恐吓他；就必须知道对他有影响的人物的存在，以便于控制他。”
谈判者在谈判之前应该着重在以下七个方面搜集谈判对手的信息：
1）与谈判对手组织相关的基本信息，包括企业性质、企业规模、经营状况、信誉等级、发展规划、管理模式、规章制度等；
2）与本次谈判项目相关的信息，比如他们的核心利益诉求，来自内部与外部的压力、重要的时间期限、他们非常忌讳或顾虑的事情等；
3）谈判对手手里掌握的谈判筹码，包括支持谈判诉求的理由、可以给予我方的奖赏手段、可以给予我方的惩罚手段；
4）谈判对手谈判小组成员各自的职位、职业经历与背景、谈判风格、兴趣爱好等个人信息；
5）谈判对手谈判小组可以获得的谈判权限范围，以及是否存在第三方力量可以影响或控制谈判对手的决策？
6）谈判对手是否有其他备选谈判方？这些备选谈判方是否能满足谈判对手的核心利益诉求？
7）有关于谈判对手的其他方面的信息，诸如宗教信仰、风俗习惯、文化传统、商业惯例等；
在很多重大的商务谈判中，能否及时、准确的搜集到关于谈判对手的信息情报，会对谈判结果产生严重影响，绝对马虎不得，否则就会导致“失之毫厘，谬以千里”的严重后果。
案例2-3：台湾鸿海集团收购日本夏普案，一份情报导致收购价格下降45%
早在2012年，台湾鸿海就有意收购日本知名电气公司——夏普（SHARP）公司。但由于当年日本夏普业绩未达到投资者预期导致股价暴跌，台湾鸿海一度放弃了收购的想法。
2016年，台湾鸿海再次对收购日本夏普表现出兴趣，并提出计划以7000亿日元进行收购。就在日本夏普董事会准备与台湾鸿海签约之际，台湾鸿海突然提出暂时终止谈判。原因是台湾鸿海的谈判团队发现日本夏普刚刚提交的一份财务文件中显示日本夏普还有3500亿日元的潜在债务，这些债务此前并不在台湾鸿海的认知范围之内。
2016年3月，在针对日本夏普的潜在债务问题进行了重新审计和多轮谈判之后，台湾鸿海最终以3890亿日元收购完成对日本夏普的收购，收购价格只有原价格的55%。
在走向谈判桌之前准确获取关于谈判对手的信息情报，不仅有助于谈判者在谈判前看清形势，设定合理的谈判目标和谈判方案，还有助于谈判者准确发现谈判对手的“软肋”，并以此作为突破口一举打破谈判僵局，扭转谈判局势。
在香港电视连续剧《谈判专家》中有这样的一个情节：
一名男子为了抗议香港政府的拆迁行为，挟持了一名人质，并且手持煤气罐声称要与人质一起自焚。于是警方迅速派出谈判专家与其进行面对面的沟通。
一开始，该男子抱着必死的决心，一心要与人质玉石俱焚，根本不想和谈判专家沟通，谈判一度陷入僵局。
后来，谈判专家通过警方的户口信息查询得知：该男子在前不久刚刚丧偶，但家里还有一个年幼的女儿。于是谈判专家迅速派人联系到他的女儿，让这名男子的女儿给该男子打电话。
当该男子拿起电话，听到电话另一头年幼的女儿用稚嫩的声音哭着喊出“爸爸，我好想你”的时候，男子的心理防线彻底瓦解，最终放弃了抵抗。
在这场惊心动魄的谈判中，“得知劫匪有一个年幼的女儿”就是帮助警方谈判专家扭转谈判局势的关键性信息情报。在得到这个关键性情报之后，“唤起犯罪嫌疑人对年幼女儿的牵挂”就成为警方可以利用的谈判策略。
在商业谈判中，谈判者同样也要善于通过信息搜集来寻找谈判对手的“软肋”。这些“软肋”可能包括以下几个方面：
1）谈判对手最怕的是什么？
2）谈判对手最不能失去的是什么？
3）谈判对手组织或个人层面最薄弱的地方是什么？
4）对谈判对手最具影响力或控制力的人是谁？
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摘自识干家新书《世界500强谈判内训课》
