流程管理 读书笔记（待整理，先确保自己能懂）
要解决的问题
1、流程建设的背景、目的、目标、如何建设、如何落地、如何持续迭代？
2、解决组织架构如何搭建的问题？依据业务流程搭建组织架构
3、流程中的业务如何做？需求如何管理（标准产品需求如何做？解决方案类需求如何做？）？跨组织间如何高效协同？
流程建设关键点：
主流程简洁；
围绕主流程展开分支流程（一级分支流程，二级分支流程）；
流程端到端关注全局视角的闭环；
流程的信息共享平台；
明确客户：内外部
了解需求：内外部，了解客户的客户利益诉求
确定目标：可良好
识别控制点：质量、风险、成本、速度
明确责任人：职责明确
管理体系：
战略上，机关指挥一线（高层指挥基层），战术上一线指挥机关（基层指挥后方）；
机关是支持、服务、监控功能的体系；
从集权向授权转变；缩短资源使用者和掌握资源者（资源拥有者）的距离；
组织架构变化：功能为主的弱矩阵 到 功能为辅，项目为主的强矩阵模式（流程型组结构）；
IPD流程中最重要的两个阶段：概念阶段和计划阶段，概念阶段明确客户的需求是什么输出整体方案（关注做什么），计划阶段是承接概念阶段客户需求的系统设计方案（开发特征是什么，解决如何做的问题）；
经营的战略目标：实现局部顺畅，整体最优效果；好的结果依赖于过程管理；战略目标融入到流程中；
过程管理分：例行过程和例外过程；
例行过程：占比90%，因此过程管理的重心/重点要放在流程管理上；
例外过程：需要管理者在流程之外提出解决方案，同时例外事件增多时，要把例外事件转化成例行过程，进行流程管理；
流程负责人：业务Owner同时也是流程负责人
复盘模板：
流程：标准化（规范标准）、制度化（执行流程的管理要求）、文本化（操作手册-按关键角色表述的SOP）；将例外管理转化成例行管理；
没有完美的流程，只有合适的问责制度。
关于授权：充分授权给有能力有责任心的员工；少指导，要结果并定期检视；
华为的项目管理和流程管理：强调对“事”负责（自己解决），事事请示是对人负责的一种表现
解决方案交付方案：几百套中筛选几十套；一定要具备多套交付方案的能力；同时准备多套应急方案；
流程落地（执行落地）：
1、用严谨细致的计划实现精确执行（计划的内容是应该是任务+时间点+责任人）；规范验收标准；如期交付；
2、目的是控制风险，确保质量；
3、识别出关键风险点和质量控制点；
4、多项目：并行处理，资源共享（人员、设计、技术能力等）实现资源最大化的特点；
流程检查机制：
项目交付保障的内部团队角色：实现事事闭环
1、物料团队实现供给顺畅
2、现场实施按照和客户实时沟通团队
3、售后团队，实现后期维护保障工作
4、PMO团队快速识别客户短板和瓶颈
流程审计：来保障发现流程问题，改进和优化流程；
过程监控：非常重要，及时识别问题，挑战方案；需要严谨的计划和路线，抓住重点环节和关键控制点，搞定关键点就等于搞定了质量；
大项目管理-需求调研：
1、客户视角的目的目标，如何帮助客户实现目标，这种产品设计才是有价值有竞争力的；
2、场景、问题、角色、期望（质量规划）、竞品、差异化方案、质量保障；
大项目交付：计划，计划实施最重要；ipd最重要的概念阶段（明确做什么）和计划阶段（怎么做）
流程建设关键点：
主流程简洁；
围绕主流程展开分支流程（一级分支流程，二级分支流程）；
流程端到端关注全局视角的闭环；
流程的信息共享平台；
明确客户：内外部
了解需求：内外部，了解客户的客户利益诉求
确定目标：可良好
识别控制点：质量、风险、成本、速度
明确责任人：职责明确
管理体系：
战略上，机关指挥一线（高层指挥基层），战术上一线指挥机关（基层指挥后方）；
机关是支持、服务、监控功能的体系；
从集权向授权转变；缩短资源使用者和掌握资源者（资源拥有者）的距离；
组织架构变化：功能为主的弱矩阵 到 功能为辅，项目为主的强矩阵模式（流程型组结构）；
IPD流程中最重要的两个阶段：概念阶段和计划阶段，概念阶段明确客户的需求是什么输出整体方案（关注做什么），计划阶段是承接概念阶段客户需求的系统设计方案（开发特征是什么，解决如何做的问题）；
经营的战略目标：实现局部顺畅，整体最优效果；好的结果依赖于过程管理；战略目标融入到流程中；
过程管理分：例行过程和例外过程；
例行过程：占比90%，因此过程管理的重心/重点要放在流程管理上；
例外过程：需要管理者在流程之外提出解决方案，同时例外事件增多时，要把例外事件转化成例行过程，进行流程管理；
流程负责人：业务Owner同时也是流程负责人
某产品线的业务问题：陕建项目，有风险：一起看看如何解决交付风险：
1、是方案，28号方案，概要设计-详细设计，给开发讲还是比较粗；内审两轮，细化问题比较多，已经延迟了，关键点要卡死，交底
2、方案内容：哪些二次开发，不好把控；第二个业务上拿不准；（调研的不够全/准），讨论时间多；延期；抱怨产品多；
3、流程上，或方式方法上；大项目多需求管理：李东/李硕；
细分客群定位不清晰
缺少清晰架构
缺少企业管控价值的逻辑规则
产品经理企业业务设计能力弱
产品“过重”应用复杂
产品还不能很好支撑项目团队、业务线之间的计划协作
结果导向：对内是员或组织工作能力的体现（成功与失败标准），对外也是实现对客户承诺的保证；
以工作结果作为评价标准（非认为感情因素，迎合作风，官僚做派，标签因素，就事论事），是对员工的激励机制
企业判断组织（部门组织/项目组织）成果的标准，
组织和个人在制定和执行方案时也要按此标准来检验自己的工作是否能出成果。
坚持启用能给你企业带来效益的人，而不是需要完美的人（非道德标准）；
组织管理者选拔
对外以客户需求为中心；对内以项目为中心
华为特点：重视研发投入（自主研发，加大市场投入赢得市场）保持技术领先 ，产品性价比高，客户需求响应快；机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力；机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品，产品牵引更大计划
狼的特点：一是良好的嗅觉（对谁错猎物的嗅觉）、二是反映机敏、三是集体攻击（发挥团队合作精神、不折手段，不计后果）
任正非：危机意识、忧患意识、危机感
机制保障：任职评价体系（英国引人的）+薪酬体系（竞争力的薪水） 机制不断孵化出“科学疯子”，“技术怪人”和“营销铁军”；
项目管理：
1、明确目标：目标回归到主航道（是公司的目标，目的是建立起客户对公司的信赖+员工的奋斗目标和脚踏实地精神）
组织目标要聚焦在主航道（不擅长的领域是很难做成功的，撕开口（价值 ）饱和攻击）；单点突破，规模化复制，横向拓展 多点突破
围绕组织目标设置部门目标和项目目标（层层分解到部门和人）
目标分解遵循原则是保证不影响整体目标实现
通过SMART方法让目标明确化
5个原则：具体、可度量、可实现、结果导向、时间限定
具体：目标要具体，一段时间内必须达到的小目标；明确各级目标的职责，
战略解码：将战略落实到组织的每一个单元活动中去-岗位职责（部门和员工定位）+时间目标协调起来；
具体化：时量、数量、质量（三量）
构建关键措施对目标进行分解
各级目标自下而上融合总目标
2、目标沟通和决策：对齐目标，上下同欲，达成一致目标，落入PBC
团队目标强调群体奋斗观念
团队内部对齐信息，达成一致目标
利用决策会议完成目标动员
用PBC实现激励和监督
3、目标控制与分解
目标要转化成具体的行动计划
帮助下属设定合理的目标
在成果评价标准上要达成共识
贯彻人人对你事负责的目标责任制
用目标管理卡规范目标
用任务清单和看板对目标管理
4、时间规划和管理：拟定最佳作战路径，和风险规避方案
拟定实现目标的最佳作战路径
输出任务计划和风险规避方案
明确任务阶段时间点和最后期限值
坚持跑步上岗，立即执行
以事事闭环的态度投入到工作中
5、组织和实施：充分授权，让员工能干敢干；帮助员工融入团队，做好传帮带；按照流程规范执行；坚持汇报和沟通机制；过程检视和反馈；
主动整合资源，优化管理
坚持“压强原则”，聚焦工作
充分授权，让员工能干、敢干
帮助员工融入团队，做好“传、帮、带”
遵循流程规范执行
坚持汇报和沟通机制
6、过程检查和反馈
明确任务关键控制节点
全程跟踪目标执行进度
积极自我检查和改善
检查目标实施情况，并予以反馈
就目标完成状况进行阶段性总结和交流
找准位置切入，快速修正目标计划
7、目标评价管理：
公平公正评价下属绩效
完不成目标全员受罚
不达底线目标，绩效为零
不让奋斗者吃亏，按照贡献大小拿待遇
让拉车的人比坐车的人拿的多
在绩效评价的牵引下持续奋斗
项目管理操作步骤：
1、战略布局：全球化项目扩张
路径选择：先易后难，农村包围城市
国际化市场营销整合：单点突破抓住机会、快速响应，研发高投入做出高性价比产品、大规模席卷式营销、形成正反馈良性循环
全球研发整合：每年不低于10%的销售额投入研发，近50%的人员为研发人员；全球几十个研究所，几十个多个联合创新中心
国际化文化整合：基于任正非的危机意/忧患意识/危机感的狼性文化（狼的特点）一是良好的嗅觉（对谁错猎物的嗅觉，抓住机会）、二是反映机敏（需求响应快速）、三是集体攻击（发挥团队合作精神、不折手段，不计后果）；
国际化人才整合：将所有高层管理者“驱逐”到海外开拓市场，海外员工70%实现本地化，全球设立30过个培训中心；
华为认为：机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品，产品牵引更大计划和机会
人才涌现的保障机制：任职评价体系（英国引人的）+薪酬体系（竞争力的薪水） 机制不断孵化出“科学疯子”，“技术怪人”和“营销铁军”；
专利技术：做知识产权是了活下去，“只有拥有核心技术知识产权，才能进入国际竞争领域”；靠自己攻克取得多项专利，专利交叉授权；
国际展会：展会是走向世界的必杀技；是传播品牌的有效武器；发现潜在商机、增进与客户关系、提高产品销售量；展会回访非常重要；
2、项目管理精髓：
组织机构及POM职责：PMCOE（项目管理能力中心）
PMO：建立项目管理规范标准、总结最佳实践、解决资源冲突、项目评审；因为需要提供支持和配置资源（PMO是高层主管、或主管授权人员、项目经理、专项专家、协调人员等角色）
PMO与PO配合
研发项目管理模式
目的：为了解决产品研发过程中的质量和成本问题；引入了IPD流程机制；
1、基于流程的产品开发项目管理：任何业务活动都有明确的结构化流程做指导；如产品规、产品开发、供应链等业务活动；
产品开发流程（IPD）：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段；概念阶段和计划阶段明显比原来周期更长了，更加注重产品的定义和对技术方案的制定；之前是因为产品定义模糊，方案不具体就进入开发和验证阶段 导致开发和验证阶段周期加长，从而导致整个项目周期加长；
2、对产品开发项目实施端到端管理：避免丢三落四、顾此失彼；项目团队成员是跨部门组成的；
市场人员参与：提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施
销售部门参与：销售预测及销售渠道建立
注册部门参与：注册方案制定及实施
技术部门参与：产品技术实现及目标成本达成
制造部门参与：产品试制及生产测试设备开发
3、将研发项目按不同业务类型进行分类管理：预研和开发，分类便于考核的需要；
产品预研：市场不明确技术难度大，产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，可对该产品立项研究，探产品实现可行性；使得能够在条件成熟时转移到产品开发；
产品预研的目的：是验证和引导客户潜在需求，把握正确市场方案和抓住市场机会；1年内不产生大量销售，关注核心功能的实现；
技术预研：有利于增强公司产品竞争力的前瞻性技术，可以立项研究，探索技术实现可行性；技术储备，着眼公司未来发展和未来市场；技术难度较大；关注核心功能的实现；
预研项目：项目风险大，结果难预知，对进度和结果考核权重小一些；要求技术水平高的人
开发项目：进度和结果可预知，质量可控制，对进度、质量、财务、进行考核；工程化倾向明显；
4、依靠过程审计保证项目过程
为了保证项目团队成员按照流程做事，引入过程审计；产品规划流程（又称市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程；流程部门负责对流程建立、优化、审计（PQA=产品质量保证）；项目启动阶段会指定一个PQA，定位流程专家；负责过程引导，培训熟悉流程制定，组织技术评审、专家评审，撰写评审报告，独立于项目之外负责过程审计；研发团队执行流程 接收PQA审计。
建立跨部门对项目管理模式：PDT运作流程（机动小分队）：
PDT经理：市场部，其他成员：研发部、财务部、人力资源部、服务部、支持部等；
1、市场营销工程部收集客户需求、并进行需求分解分配；
2、产品部门进行需求分析并形成方案，汇报给投资决策委员会；
3、投资决策委员会负责审核立项、确定目标值；
4、开发部进行开发。PDT经理考核研发部的每一个方案细节，确保美国环节处于健康状态；
项目管理六步一法：
1）明确目标、范围确认：对合同解读：项目经理、客户经理、市场产品经理、分项目经理、技术总负责人、项目组核心人员进行合同交底；明确目标、交付范围、分工界面等信息解读出来，交付成果等关键要素
2）制定重大项目里程碑：输出分区域的单产品里程碑
3）任务分解，准备工作计划：WBS逐层分解的模式；项目目标、项目范围、项目里程碑、备货计划、工堪计划、客户配套工作计划和本期技术方案输入，进行层层分解，输出项目进度计划初稿和项目活动分解
4）质量控制、实施指导书：质量包含硬件质量（工艺符合要求）、软件质量（数据设置规范符合客户规范、系统性能）和客户满意度（符合合同承诺条款）
5）进度计划及站点计划的制订：基线-输出项目进度计划基线（包括分包单位的人力资源要求、分包采购等）
6）制订区域计划流程：制订分区域、分项目组的管理计划（站点计划）
一法：项目的沟通策略：
项目经理90%以上时间都在于沟通，目的是计划安排和进度把控；形式：电话、会议、汇报等。对象是项目组内和客户两块；项目例会、项目分析会、项目总结会、专题会、开工协调会等；汇报：内外部日报、周报、专题汇报等；
量化目标关键维度：时量（时长、及时性、工时）、数量（检测次数）、质量（满意度、投诉率、文档通过率）；原则：能量化的就量化，不能量化的质化；
案例：Hr主管：1是满足研发部门人力资源要求（质化：招聘人员是否按时到岗、是否符合业务要求、是否短期内内离职）；2是完成人力资源管理工作（部门工作正常运行：人力资源信息定时上报、人力资源管理成本削减多少等）；
培养职业化项目经理
没有先进的管理就没有先进的开发
项目流程：采用客户经理（签合同人）+项目经理模式；
1、弄清楚目标；
2、进行目标分解；
3、输出具体工作任务清单，
4、组建团队（根据任务清单配置项目人员）
5、进行分工和计划；
6、项目开发
7、项目交付
3、项目分析：列出工作任务清单
首先识别出最根本的问题
了解需求 弄清楚任务
目标任务展开
执行单元细化
分目标和总目标对接
列出工作任务清单
4、项目组队：
明确项目团队结构
估算项目团队规模
挑选合适成员（选择一技之长的人、选择尽职尽责的人）
根据各自特点进行组合
增进成员之间了解
5、项目分工：
根据工作能力派发任务，擅长什么 就让他做什么
责任落实到个人
确保每个人都有事做
任务分工要均衡
多设计一些集体任务
考虑项目成员的想法
明确岗位说明书
6、项目计划：提高效率
让团队为困难做准备
工作任务排序
给任务设定时间点
给任务安排整块时间
完成任务所需资源的配置
制定风险防范计划
制定沟通计划
7、项目作业流程：
设计项目作业流程
明确流程的工作标准
复杂标准简单化
创造有序的工作环境
8、项目领导：
设计团队制度与规则
宣贯制度和规则
原则性问题不允许探讨
团队内部不搞特殊化
是做人不是管人
9、项目执行：
华为98年8000人，销售额89亿（95年800人销售额14亿，96年销售额26亿，97年5600人销售额41亿）
改掉成员拖延的习惯：立即行动
引导从小事做起
执行中不忘指导成员
纠正工作中的坏习惯
有节奏的做事情
保证工作一次性做到位：有时间返工，却没有时间把工作一次做到位么？杜绝态度散漫、浮躁、不能将事情做到位；找准方向、确定目标、详细工作计划、严格按照计划落实，确保符合预期；
锁事要集中起来处理
指出错误，并说明原因
企业管理：无为而治，不突出个人英雄主义的流程制度管理（李一男、郑宝用）；引入国外先进管理经验，实现组织内部自我完善，持续提高效率和质量、降低成本的自动闭环机制；逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国；英雄主义会破坏公司流程，最终会导致公司分裂；个人修炼很重要，但小草再怎么浇水也长不成大树；如果价值评价体系方向错了，就永远发展不起来。价值评价体系比个人修炼更重要；建立制度不是终点，目标是执行制度来改变人实现企业价值管你呢代代相传；最终实现基业长青的世界级公司；二次创业是95年提出的；管理思想《毛泽东选集》《矛盾论》；守时的民族都是强大的民族，德国在二战中失败，几十年后快速崛起；一次与思科一起竞标的过程中，思科标书晚交了5分钟 废标了 华为胜出，几千万的订单；一人迟到全组受罚，理由是一个团队的有互相帮助的责任；中国人在世界上被公认的缺点就是纪律性差，每次观看国际比赛华人聚集的地方总是留下垃圾最多的地方。华为散会后没有一片垃圾；
狼性文化：基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力；完美的观点寻找英雄是唯心主义；狼虎之师 所到之处所向披靡；不强调个人英雄主义，强调集体英雄；EMT（经营管理团队）董事长、总裁、6位副总裁构成群体决策民主机构，推行轮值主席制（由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策）个人英雄主义彻底落幕；
客户：内部客户是同事，外部客户是商业客户；
项目管理的一个好处是：集中力量办大事，项目完成后被调集的人员再回到原来的部门和岗位上，这样做可以减少冗员，不会因为新项目增加或难点攻克而不断增加新员工，同事提高员工的使用效率（提高企业效率）。
华为组织架构形式有两种，即轻型矩阵和重型矩阵；
一、轻型矩阵特点：
1、项目经理做任务管理中呢起到协调作用
2、项目成员是本职能部门的联络人员，没有决定权
3、职能部门jingle对涉及到本部门对任务负关键责任，并做出关键决策
轻型矩阵缺点：适合固定任务，简单任务，无法支撑复杂和大规模任务；
二、重型矩阵组织架构：
1、项目经理做任务管理中发挥主要的、直接作用
2、项目组成员完全代表相关职能部门行使权力
3、项目经理和成员在项目中承担主要责任，并形式对等权力
4、职能部门经理对新建立的临时部门提供支持，而不是干预和决策
关键点：
1、PO由职能部门领导之上的职位人员来担当（如：中研部总裁），负责协调资源（人员、设备）；
2、制定综合计划：项目计划+日常经营计划
3、完善考核体系：进度和成果统一纳入考核体系
4、导入优秀企业文化：对主管考核优秀事例的表彰和记录；考核中去掉相对较弱的主管，对中间层主管对学习态度和能力进行观察，然后民主评议，让人心服口服；
10、项目沟通：沟通3原则是及时、准确、适量；及时的同上下 和 平行利益干系人顺畅沟通；要做沟通计划；为什么沟通？对方需要怎样的信息？频率如何？沟通的目标是什么？用什么方式完成沟通？分析利益干系人对期望进行管理和施加影响；
高级管理干部要实行走动管理
明确地传达你的指令
与项目成员平等交流
和项目成员共享信息
让项目成员敢说真话
否决项目成员的建议方法
积极给成员反馈信息
让沉默的人说说话
11、项目团队激励：
对成员说，我相信你、你能行
他想要什么，你就给什么
给成员施加一点工作压力
消除重复工作带来的倦怠
试试激将法
刺激攀比心
让成员自我激励
12、维持团队稳定：
工作中要尊重成员
关注生活状态
疏导工作情绪
营造良好工作环境
肯定成员工作成果
协调成员间冲突
让项目看到希望
13、项目控制：
时刻关注工作进度
用里程碑切分项目
定期听取工作汇报
发现问题并及时解决
根据变化来调整计划
不要让过程取代目标
工作结果绝不打折扣
14、项目收尾：
评估项目结果
提交项目结果
赞扬成员的工作成绩
激励表现优秀的成员
指出项目工作中的不足
对失败成员也要鼓励
总结经验，再出发
