我们把零售数字化这件事想得太简单了

作者｜桑明强

“数字化这班车，比早晚更重要的是，你为什么而出发，比快慢更重要的是，你要解决什么问题。”未曾想到，2022跨年演讲上罗振宇的这番话一语成谶，几乎成了数字化浪潮下市场的真实写照：客户方拎不清什么是最适合自己的产品，服务方琢磨不透客户的真正痛点在哪里，以至于大量的、不合理的需求端连接着活跃的、低质量的供给端，并且，这种无序性愈演愈烈。

最典型的例子就是各式各样的“中台”搅乱着市场，距离枪炮声最近的数字零售赛道尤为突出。这种剧烈的冲击直接体现在零售价值链的变化上，工厂-渠道-用户的线性链条正慢慢被新型网状价值链替代，越来越多的人逐渐意识到：零售数字化虽然是1号位工程，但却和组织架构全员息息相关。

比如总部该如何看待自己的角色，是赋能者带头大哥还是发号施令？作为神经中枢，数字操盘团队该如何推进工作？企业面向消费者的关键触点（如导购和小B群体）的积极性，该如何激活并成为企业战略落地的一份子？直营门店的标杆该如何打造，加盟商的利益又该如何兼顾等等。

我们需要有一个清醒的认知，早些年的新零售和如今的数字零售已经完全不同，零售升级的本质并非只是简单的扩大切口，或者说是“修正主义”，而是用数字化的工具和手段，用极致的效率实现极致的用户体验，不然企业稍不留神就会陷入“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，反倒忽略了真实的用户增长，规模越大，效率越低，数字工具也无法起到“起、承、转、合”的关键作用。

这也解释了为什么前几年的数字零售呼声很高、但很多产品无法规模性的落地，因为更多的时候，数字零售服务方更多的是被客户牵着跑，做着高度定制化的事，在跨行业、跨门类的营收压力下，这些大客户的深场景的需求，往往无法解耦集成为一个标准化产品，在这种情况下，更别谈谋得SaaS领域里的“飞轮效应”。

零售看似很简单，但其实是个非常有讲究的技术活，而且和其它行业相比，它一直在发生变化，几乎可以用日新月异来形容。微盟集团首席运营官尹世明就曾公开谈过这个问题，“我们碰到新形势，不要按照既有模式往前走，而是要不断蜕变自己，完成自我进化，只有这样才会越来越强。”这并不是危言耸听，甚至已经成为数字零售的“突破口”。

关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张。站在数字零售、或者说零售数字化转型的分水岭节点，就更要想清楚自己的能力项，我并不认为存在一成不变的方法论和模式，要实现价值而运营，就得有取舍，做到“多一分浪费，少一分不完整”，因为一家真正成熟的公司或者说一套真正成熟的方法论和模式，一定是经过行业兴衰和经济周期的考验，才能真正得到验证，这也是我们这篇文章想认真聊清楚的话题。

01做不好KA，就别谈SOP

就如前面所谈到的，现在的数字零售就像个大熔炉，很多能力不一的玩家充斥其中，究其原因，很大程度上要归结于“产业和技术成熟度”。那如何判断产业和技术成熟度这件事呢，放眼全球，Google之前也有搜索，但直到Google把搜索和广告完美结合才展现了极强的赚钱能力，相应的，Uber之前也有打车，DoorDash之前也有外卖，但直到手机和支付技术技术成熟，才造就了它们的明星光环。

所以想做到真正的数字零售，首先要搞清楚的，是现在的数字零售究竟进展到什么阶段，在这个基础上，再谋求进阶。按照微盟联合CCFA发布的《2022零售连锁品牌数字化运营研究及策略报告》，现在多数零售品牌已经完成1.0阶段的“渠道构建”和“业务数字化”建设，正走向聚焦“数字化业务运营”、“全面提效”的零售数字化2.0阶段。

这是一个很明显的信号，以微盟服务过的鄂尔多斯和联想乐呗为例，前者的新零售部门成立于2020年，在团队规模相对精简的情况下，通过高效协同及智慧零售工具快速构建了鄂尔多斯的数字零售体系，这意味这个团队的人个个都是“多面手”，谈到其中的经验，鄂尔多斯“营销爆破手”童余杰跟我分享了一个小故事：

“在建立这个团队之后，高层给我们迅速下达的一个方向指标是到全国所有的直营门店去走一遍，去了解不同的终端市场会碰到的、关于新零售的问题。”按照童余杰的话，那一年他和同事把大半个中国都跑了一遍，基本上每个月都有半个月时间在出差，回来后，他们就把收集到的问题进行归纳总结，然后推出后面针对终端的相应培训。

鄂尔多斯“培训带教师”谢颖特别认同微盟集团副总裁凌芸的观念，就是做新零售/智慧零售的人，需要他又懂零售，又懂终端，数字零售也好，智慧零售也罢，其本身是零售形态的一种变形，绝非重造，想要它真正在企业中发挥作用，释放能量就需要做到“人+工具”、“线上+线下”的真正融合，这很关键。

再观联想乐呗，3年前它就曾跟微盟展开过合作，创立了联想乐呗这样的云店系统，通过这套数字化体系，联想的线下门店被充分激活，实现了1000家门店上云，4万名导购“云复工”。到了今年的联想乐呗3周年庆典上，它将视频号直播作为传播的主阵地，并结合微盟提供的全流程运营服务高效开播，最终取得了不俗战绩，视频号专场直播累计观看人数达到35W+，小程序整体成交额突破3304万，其中，最强单品-拯救者R7000P售出了1550台。

联想乐呗“项目管控者”廖睿坦言，“在我们内部来讲，我们的所有门店的经营确实不像前十年那样风风光光，也是时候改掉老旧的思想认知，让组织体系拥抱新的数字工具，因为这是寻找业务增量的一个有力抓手。”抛开具体的细节，其实无论是鄂尔多斯，还是联想乐呗，虽然各自的需求有所差异，但这些新样本都有一个共同特征：这些转变都是以人为重心，从流量思维转变成用数据驱动用户全生命周期的价值延伸。

而且，某种程度上来说，鄂尔多斯和联想乐呗的样本也给了数字零售玩家一些启示：囿于数字产业成熟度的原因，我们把数字零售这件事想得太简单了，一方面是我在前文所提到的，数字零售成功绝非服务提供方一个人的事，需要形成多方合力；另一方面，玩家想要形成规模效应，则必须在大量的KA实践中，把经验抽丝剥茧，找到共性的部分，进而SOP化。

但现实情况是，一直以来，因为很多传统软件公司也在蚕食数字零售的份额，但这些公司并不懂什么是真正的数字零售，导致数字零售变得口碑分化，再联系到海外SLG、PLG的出圈对中国玩家的影响，不少玩家局限在粗糙地模仿对标，导致这笔生意从卖方市场变成买方市场。

中国数字零售领域其实和国外有个明显的差异，认知观念和市场环境大相径庭，明显的例子就是如果你服务不好KA，就别谈SOP，因为这些大客户往往走在时代前沿，也是最需要数字工具和有实力进行转型升级的优质触点，随着产业和技术成熟度曲线慢慢融合，势必会淘汰一批能力不济的玩家，换句话说，检验一家企业服务公司含金量的第一个前提就是：你得活着，并且懂大客户，然后才能把这些经验进行复制。

02只有穿透场景，才能做出好产品

那么，究竟什么才是数字零售的好产品呢？或者说，好的产品应该具备什么样的特征呢？关于这个问题，我想很多人的答案都是“扎根场景的产品才是好产品”。这句话本身并没有错，但多数玩家只是把它停留在口头上，并未付诸实践，就如鄂尔多斯的新零售人员，他们也是亲自下场调研全国范围的门店，也才真正撬开数字零售的切口。

这也是横亘在数字零售的一个老大难的问题，降本也好，增效也罢，零售数字化的目的是提升组织效率，在现阶段，要想找到这个问题的解法，首先要解决三个问题：一是高度定制化的成本过高，采购方对它的ROE存疑；二是一家大型零售企业往往有多套数字化工具，模块阻隔的情况下耦合性太差，导致整体效率不高；三是很多数字化解决方案提供方体量小、能力偏弱，缺乏足够的订单支撑和验证环境。

三个问题互为因果，要想打破这种“互相纠缠的循环”，并不是件容易的事。但这其实也是场上玩家的机会所在，这是定义一个新业务时非常需要考虑的问题，没有永恒的最优解，只有定义的越具体，业务落地也就越顺畅，不然客户画像都不清楚，何谈帮助客户解决问题。

所以类似微盟这样的玩家能在数字零售越做越深、越做越香，服务了千余家包括蒙牛、统一企业、立邦等众多知名零售企业，以及复星集团、联想集团、鄂尔多斯集团等这类集团型企业，甚至有的企业还在长期合作，原因绝非我们表面上看到的财报数字或者活动案例那么简单，任何长期性的东西，一定涉及到生产力的创造，回到商业的基本原理，就离不开对原有生产关系的优化。

拆解微盟赋能商户的大逻辑，是从全链路、全渠道、全流域三个方面，分别对应着打破投放和交易的边界、跨平台整合下的流量多元化以及用户连接的公私域合营。到了今年，微盟的做法更进一步，把小切口慢慢放大，从6个方面布局全链路发展：一是私域人才培养计划；二是麒麟系统提升运营效能；三是建立标准流程以实现规模化复制；四是继续深化TSO战略和行业实践；五是升级全域增长模型；六是推动私域服务阵地场景扩圈。

比如616微盟零售购物节，今年是第三届，主要聚焦企业数字零售转型的中坚力量-数字零售操盘团队的孵化培养。项目管控者、营销爆破手、培训带教师，这是实打实影响企业数字零售经营效率提升的三个关键角色，微盟通过培训指导、实战演练、专家点评、舞台展现等帮助企业实现团队数字化能力升迁，最终驱动业绩的实效增长，在多个数字化新样本接连诞生的同时，这个活动俨然已经变成数字零售领域的一个风向标。

关于零售数字化这件事，根本没有什么速胜的方法论，也急不来。某种程度上，这是微盟这样的玩家为什么能穿透场景的真正奥义，如果说微盟过去的做法，是为客户提供一个能用的数字化工具，那么现在微盟正在做的，就是穿透客户的需求场景，让这个工具变得更加好用，这个很关键，也很重要。

03小结

在被撕裂、被重构的地方，就会有新的机会。2020年，危机带来机遇；2021年，机遇推动突破；2022年，私域新生，和过去相比，这几年的数字零售虽然在声量上不如此前，但从落地角度来看，却是一件好事，对于这个领域的玩家来说：铭记初心很重要，在奔跑的路上，也要想想当初为什么而出发。

这个市场一直在变，各类需求在增加，但数字化的本质没变，要利用数字工具和手段，让业务和组织更轻盈。我们必须明白，合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果要解耦、重构的生产关系不对，基本上也就是空中楼阁和无限内耗，变成一号位天天喊着大家要协同。

与其说微盟这样的玩家是数字零售领域的一个好的标的，我更倾向于把它视为中国玩家在探索数字经济和帮助传统企业数字化转型的一个好的样本，国内的环境和土壤和国外并不相同，客户的需求也有所差异，想走下去，走得更远，我们必须得摸着石头过河，也要有信心，趟出属于自己的一条路。