疫情下企业的数字化能力以及应对冲击的能力

疫情来了之后，大家通常说两句话：一句话是“它让我们数字化进程按下了快进键”。

数字技术一个很大的特点是让你能够离开物理世界，来到数字世界。疫情防控措施要求人们的物理世界要有隔离，物理世界隔离的时候，为了保证生活、工作、学习、经营是可以持续的，只能想办法搬到数字世界，所以数字能力和数字化能力就变得非常重要。

另外一句话就是“拥有数字化能力成为分水岭”。

那些真正在疫情当中恢复的比较快的企业确确实实都是数字化有一定基础的企业，比如传统百货当中恢复最快的天虹百货或者林清轩这些企业，他们都是因为比较快的运用了数字化能力的基础，所以才能快速恢复。

但是，对于企业来讲，不是说拥有数字化能力就可以解决（所有问题）。疫情是个体检，可以检查企业的基础能力：

第一个方面是前面说的财务，必须拥有真金白银的基础才行。

第二个方面是组织和领导人在危机的时候有没有能力担当，而且能够很坚定地去相信自己能够引领这个组织去突破这些困难，这对领导者的要求非常高。

在疫情期间我接到非常多的企业领导人的电话，有一些人就会问他是不是干脆不做了，或者可不可以在这个时间趁机卖掉公司。你会发现他的选择可能是退，但是也有一部分的企业家打电话来问有没有什么办法可以借势起来。在我们的判断中，当危机来的时候，一部分企业因此倒下，但市场也可能因此被释放出来。

第三个方面是企业可不可以快速调整他的业务。

整个经营环境改变的时候，一定是没有办法用原来的业务方式来去应对的，所以快速调整经营业务其实是很关键的。大家用了各种词来描述它，比如“组织柔性”或者“组织弹性”，甚至也可以说“组织韧性”。总而言之，就是要有能力快速调整。

比如有一家供应高端汽车的关键部件供应商，在疫情来的时候没有什么人买高端汽车，因为疫情有一个物理距离的要求，反而有很多人去买低端车，所以低端车在疫情期间的销量是增长的，而且增长的幅度非常高。他们大概用了两三个月的时间，大幅降低了供应高端车的部件成本，从而有能力供应低端车。所以在疫情期间，他们的订单比平时增长了接近50%。

最后一个方面就是对企业能力的要求，即在应对危机的时候，企业愿不愿意真正的为自己的员工寻求解决方案，我其实比较担心的是很多企业为了应对危机、降低成本而裁员。

在过去研究企业应对危机的成长当中，很多企业是选这个方法，但不太主张选这个方法。因为企业要降成本，最直接的降成本的方法就是裁员，但同时很多问题就被推到社会上去了。我更欣赏那些有能力面对危机，为他的员工寻找解决方案的企业。因为这样，在危机当中寻求机会的时候，员工才会有更大的力量来配合去调整，和企业一起去努力。

以上几个能力，再加上数字化能力，就可以让危机变成你的机会。