一位采购经理给【采购审计】人员的几点建议（这才叫专业）

在采购审计中，审计部门喜欢把目光聚焦在价格上，希望能发现一些价格偏贵的物资，这样向老板提出来，容易提升审计部门的影响力。但是往往查价格的时候，又发现不了什么线索，总之效果不大。

其原因，大概是因为审计人员对于采购的业务并不熟悉。应该说采购是个比较专业的工种，尤其是工业企业的采购，原材料、零件、耗材等等，这些东西的价格百度是百度不到的。

在我所从事的电气行业，同样的一个零件，外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着相同，但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200万元的设备加工出来的零件，和用一台20万人民币的设备加工出的东西，肯定是大大不一样的。所以，直接审计价格，可以说基本无效。

同时，审计手册对于采购业务有着详尽的规范，该手册试图告诉审计部门，正规的采购业务流程应该是如何的，是否有公开招标、比价、审批等等。我想说，这都是表面现象，拿这些去约束采购部门，只会容易遭到嘲笑。

在这种情况下，我想推荐审计人员先做一件事情，就是先去了解本公司在产业链中的地位。这是因为，不是每个公司都是产业链上的霸主。翻开各类管理类书籍，其中的管理方法、业务流程都是通过总结世界上最顶尖的一些公司而得到的。

这些公司每一个都是其产业链上的霸主，尤其是它的供应商们，对它是毕恭毕敬，和妃子伺候皇上差不多。只有这些霸主，才谈得上所谓规范管理，对待妃子们要狠，要压榨，对内部员工要严，防贪污。

不幸的是，不是每一个公司都处于霸主地位。所以，请大家抛弃脑子里已经形成的传统思维，先了解自己公司到底处于什么样的地位。

所谓店大欺客、客大欺店。你跑去五星级饭店吃饭，就得接受他们的价格和规矩。而你跑到菜场上买菜，还可以砍砍价格。

了解自己公司的地位，方法其实挺简单，找同行业对比就OK了。一般先看整体，公司的规模在行业里面大概属于什么档次，产品的价格又属于什么档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。

接下来，还需要细化的了解。比如某一类产品，我们公司在市场上处于领先地位，那么从产品层面而言，尽管公司整体不是产业链霸主，但这个产品确是霸主地位。价格高，卖的火，它就是“皇帝”产品。也是日后审计的重点产品。

了解采购部门的运行模式

对于小规模的单体公司，一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中不占优势地位，几乎没有定价权利。所以这类公司能做的采购动作就是到处比价，哪里便宜、供货及时就采购那的。

对于规模大的单体公司，对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了供应商。这时候，会认识到，与其到处找便宜的供应商，还不如稳定的发展几个长期的供应商，这样省心省力，价格虽然会贵一些，但胜在质量稳定。

所以，这些公司的采购部会衍生出另一个职能，即战略采购。战略采购即从宏观上开始制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议，以图避免价格波动，甚至还有返点。这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。

对于集团公司，情况则又复杂一些：

首先看一下，如果集团里面都是一些小公司，都仅只有日常操作采购，那这个集团只不过是伪集团，小舢板拼装而成的航母。对于这类公司，我没有什么好的建议。

如果集团里面有若干大公司了，那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。记得一位朋友非常关心集中采购的审计方法。所以我要告诉大家，集中采购其实是个很大的概念，具体而言又分为三个阶段。

第一个阶段：“完全分散”模式，战略性采购和操作性采购均由事业部（子公司）负责。

之所以出现这种完全分散的模式，有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段，没有人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉，对业务的了解还不如下面人，怎么监督，怎么把业务拿上来做。

另一种是集团的产业分散，风马牛不想及。试想，一个做餐饮的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购？

第二个阶段：“集中协调、分散实施”模式，战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部。

假如集团各子公司业务还比较相近，那么这种模式就容易开展。集团本部负责制定宏观的采购计划、供应商的管理等等。采购谁家的货物，本部说了算。

下面子公司没有权利选择供应商。这样，贪污腐败的风险就由分散在各个子公司，集中到了本部。无论如何，风险分散总是不容易管理的，而集中起来，就容易管理。

这种模式看起来好处不少，至少可以把物料集中起来给同一个供应商下单，能得到一个不错的价格。但是真正实施中，技术难度和政治难度都很大。

从第一阶段到第二阶段，是个巨大的跳跃，这也是我这半年中以及未来一段时间内工作的重心。里面的技术难度和政治难度以后会逐步描写。

第三种模式：“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部

这种模式没什么好多说的，理论上这就是把下面采购部取消，在总部层面成立采购中心。这是多少集团化企业追求的境界。

这一步的跨出，就不仅仅是采购部门自身努力的结果，而是要求这个企业是真正的供应链霸主，彻底注重采购的规范性，而不重视采购的灵活性。如果在这类企业做审计，那可以按照各种审计指南上的条例开展工作，也不失为一种幸福。

了解供应商队伍

作为采购部门的负责人，不可能去做具体的日常采购。其应该做的事情，是从宏观角度降低所谓“综合采购成本”。

无数采购实践甚至包括个人生活中的购买行为都证明了一个真理，就是便宜无好货。所以，如果只盯着交易价格最低这个目标，会导致供货商质量下降、送货不准时、以次充好、拒绝服务等等状况，最后反而造成重大损失，得不偿失。

记得家里装修，工程队买了一个十几元的劣质断路器，结果造成家里电路异常，冰箱压缩机烧毁，损失几百大洋。最后买了一个几十元的法国产品安上才好。

反之，如果采购都盯着一流供应商，那价格又会高的无法接受。所以，寻找最“合适”的供应商，在价格和质量、服务上寻找最佳平衡点，就成为“战略采购”的核心内容。

不过在寻找最合适供应商之前，采购经理还有一件事情要做，就是了解产品各零部件的关键质量要求。国内汽车行业在这方面做的很好。

设计部门在设计整车的时候，有一套质量规划，譬如发动机、动力总成、悬挂等关键部件不能马虎，必须用一流供应商的货。

而雨刷、座椅等能便宜则便宜，反正出了问题不致命。这样做，既降低了成本，又保证了企业的良心。而无良企业则没这方面的规划，关键部位也敢买劣质货。

作为审计部门，也需要事先了解采购部门是否和技术部门沟通过产品的质量规划，如果采购部门没有这个概念，则出质量事故风险非常大。

了解了质量规划后，就要看供应商是否和这个质量规划相匹配。关键零配件的供应商必须是国内一流大厂，这方面的信息比较容易查询到。审计人员可以询问技术人员或者上网查询。

而非关键零配件的供应商的了解则稍有困难。这可以作为采购审计的一个课题。作为采购经理，我一般是这么了解的，首先看这个企业的规模，打电话过去问有多少人，一年产值多少。再找同类企业打电话过去问问人员规模，基本可以确定这个企业的档次。

值得提醒的是，还要查询一下这个供应商的产值中有多少是供给本企业的，如果比例偏高，则要警惕，这很有可能是一家通过某种关系进入本单位供应商圈子的企业，自身竞争力不强。

此外，这个企业的规模如果只有十几个人，那肯定是一家手工作坊，生产出来的东西无法保证质量。因为这个规模么有办法配置质量管理人员。

如果查到这样的供应商，一定要引起审计部门的高度重视，必要时上门查看其生产环境和设备等。（需要稍微懂一些现场管理和质量管理体系知识，自学并不难。）

这类企业往往还是价格审计的重点，因为这类企业的产品要进入本公司，肯定是需要付出额外的成本的。深挖下去，一定有线索。

（文章源自网络）