《详谈：赵鹏》书摘
1、智能匹配在内容分发上更多的是在做匹配：人和信息的匹配，人和商品的匹配，以及boss直聘所做的求职者和招聘者的匹配。
2、如果你发现一个产品是免费的，那么其实你才是产品。比如你的使用习惯和用户数据，对于平台来说，就是它提供给广告商的产品。
3、如果让我抽象地说什么是正事，大概就是，与越多人有关的、越重要的事，就是正事。
4、在我们家（指其公司）有一句黑化来形容考虑的过程，叫低温运行，就是有一件事情其实没有想清楚，但也不是说你封闭三天脑暴一下就能想清楚的，需要让它慢慢长出来，这个过程我们叫作“低温运行”。这是我跟我们团队形成的黑化，会说低温运行一段时间。
5、这个年代mobile就是一切，你不理解它没关系，正如坐公共汽车的老农民，第一次坐车去县城，他不一定理解公共汽车火花塞、化油器是什么，但是坐上了，就是比走着快。
6、今天的用户跟招聘者、跟企业都有若干不满意、不解渴的地方。同时，这个行业辛辛苦苦的，却不挣钱。如此重要、如此千家万户的行业，用户不是很满意，行业不是很挣钱，这里面一定有“鬼”，把“鬼”捉出来。
7、创业的本质就是瞎子摸象，千万别还没出发呢，就弄了个顶层设计，第三年就已经把model（模式）说清楚了。
8、我们看三类现象，第一，在朋友圈发招聘信息的人，请问是经理人多，创业公司老板多，还是职业招聘者多？肯定是老板多。第二，在饭局上说，哎呀，你们给我推荐个人啊，最近可愁了。请问这种人是创业者多，还是职业招聘者多？肯定是创业者多吧。第三，从我们平台上来看，正月初一在那里聊牛人的，也是老板多得多。所以这就是生活，生活中本来就是直聘的，就是小公司的大老板、大公司的line manager（部门经理、业务主管）自己来找人的。
9、所以直聘跟本就不是什么发明，只不过是还原了生活的场景。
10、非常多的创新其实是利用现代意义上的技术和产品，给了一个可以还原的、简单而优美的东西的场景。
11、我觉得创业是极度严肃的事情，一定要看结果。从结果倒推去看，反而年龄呈现出另外一个趋势。所以我创业的时候不大不小，正合适。
12、所有创业者在start up（启动）阶段都是直聘。一鸣自己说他面试过2000人，我觉得没撒谎。雷军说创业阶段超过50%的时间都在找人，我相信他是真诚的。robin也发表过类似的讲话，说一个ceo要花一半以上的时间直接去找人，我相信他也是真诚的。所以不管多大的企业，都是靠直聘起的家。而且不管后来多么大，在关键核心岗位上一定是直聘的。
13、终局思维我认为讲的是价值，但路上真的没有终局思维。
14、包括你的用户爱不爱你，你自己清楚，你的用户不爱你，天天恨竞争对手有什么意义呢？你的用户就是哪些沉默的大多数，他们也不会出来在社交媒体上表扬你，但是他们确实是用自己的时间，用脚投票，在帮助你成长。只要这些人还爱你，你的基本票仓就一定在。那就不用害怕那些声音大的人天天diss（指责），没有哪个企业是被生应答的diss死的，都是把用户得罪了，自己作死的。
15、我们因价值而生，被人家所依赖，人家才打赏我们；被人家所需要，人家才吐槽我们。没有打赏，也没有吐槽的企业，它为什么会存在呢？那也太奇怪了。
16、像腾讯用游戏赚了很多钱，我们不能说腾讯就是个游戏公司。我们也不能说抖音是个广告公司，虽然它的revenue model是卖广告。包括阿里主要的收入来自广告，但是把卖家和卖家匹配在一起是它的用户模式，你不能说阿里是一个广告公司。
17、你盯着做价值的话，价格会来的，你会值点钱的。到底值多少钱，随行就市就好了。但是你的价格一定跟你的价值是正相关的。
18、我有一种盲目的自信，我觉得技术不会改变商业活动的本质。再新的商业模式，也不会改变人类生活的本质。
19、一个人推荐另一个人去用产品这件事情，在0到1的阶段基本上能证明你是不是值得活着。
20、可以App里推条信息说，我是boss直聘的pm（产品经理），我能问你个问题吗？我们内部有这么个系统。人家说你不要找我，那抱歉，打扰你了；人家说你有什么问题，那就聊聊。这是日常的习惯。
21、我觉得是因为倍加珍惜这个历尽千辛万苦才被用户有所认可的地方，不太敢在上面累加一个东，累加一个西。倍加珍惜的同时，也是一份敬畏吧。boss直聘这个产品一直是极度克制的。
22、你那个东西如果够犀利，能穷养出来，说明它是work的。养不出来，一定不是因为资源。所以儿子要先穷样，养出来再富养，不能说一开始先给流量，否则你都不知道是怎么养出来的。
儿子要穷样，这就是方法论。再有钱、有流量，再有资源，真是个新东西，我都不建议在原来的平台上试。你先试明白了你能不能给用户带来价值。我觉得这是我们正向的方法论。
负向方法论的意思是说，败了就败了被。我们家常自问一个问题，这一组创新如果败了，试问咱公司还在不在？这一组创新败了，试问你的锐气还在不在？这一组创新败了，试问团队的荣誉感还在不在？综上都在，你就干。有一个不在了，你就想想再干。
23、6亿上班族，4000万企业，一个企业按照平均3个管理者去算，就是1.2亿的管理者，这1.2亿人每年每人要出现100天，就是120亿人次，就是招聘者。6亿上班族能出现多少天，白领两年换一份工作。所以求职者常不足，而招聘者常有，这是由出现频次决定的。
24、你们根据什么来度量或者判断你们的推荐算法是在进步呢？你给了他这么多人，他愿意跟其中多少人聊天。当他愿意聊的时候，对面有多少人愿意聊回来。包括后面会不会约面试。
25、你一定要提前想好了，咱俩在一起是能搞这个事情的。在这个情况下，再看咱俩之间的沟通是不是已经到了没有成本的地步了。两个条件都具备，你再看人家愿不愿意跟你一起搞这个事情。第一是能力项，第二是缘分项。而且能力项强的人不会在那里闲着等你请，所以都是从岗位上请回来的。
26、我们把审批流分为真批和假批。真批是什么意思？这个上级比你动，比你懂的人帮你批，是有意义的，他知道怎么批，批还是不批。倘若这个人并不比你懂，需要听你做30分钟brief，学了你知识的60%，或者碍于面子批了，或者偷懒批了，这就是假批，最好不要有，假批就是一个企业熵增的重要开始。
27、一个企业200人，就觉得自己是神一般的存在，这是创始人这个物种。所以企业文化和企业规则千万不要认为是用来管员工的，一定是用来管创始人的，明明白白说好，贴到墙上，就不要去犯。权力是非常害人的东西，创始人是一个有权力的岗位，所以千万要关注自己。
28、有一天晚上读《利维坦》，那哥们儿对聪明做了一小段解释，我注解了下，拿回来定义我们工业上的聪明。第一，总是能明白人家啥意思；第二，总是能让人家明白自己啥意思；第三，遇到一个课题能够相对快速地形成思路去解决；第四，始终能稳在重点上，不机会主义，不跑偏。
29、我们讲的工业上的正直是指，这个同学本能地、自然地是个心口如一的人。在工作环境中，他最舒服的姿态就是言行合一，那他在组织中就是个正直的角色。但是假如习惯性地心口不一，那他可能是个非常厉害的人，但是很难成为一个组织的有机组成部分，一不小心就会伤到很多人。
30、当年的晋商文化中有比较先进的一句话叫“用乡不用亲”。为什么要用乡？这个人的进入成本低，所谓乡，很容易打听出来，不是内推也是半个内推，内推的本质不是对才干的背书，而是对人品的背书。所以用乡也就是找俩人打听，两度人脉，就能知道这是个啥人。为什么不用亲？用亲退出成本太高，你能开除你的侄子吗？所以用乡不用亲，其实是对家文化的否定，在明末的时候就予以否定了。
31、人性就是少干点、多得点，没有一个人说我要多干点、少得点。你要小心这个人性。那什么人能少干点、多得点呢？跟你关系近的人。人在一起久了有感情是好事，但是当你们的感情已经到了要对抗你的规则时，那你千万得往回退一步了。从战友到朋友再到亲友，是非常美好的人生，倒过来可能就麻烦了。这都是我们探索得出来的经验。
32、挖人之前，先想想人家三年以后是不是开心满意。
33、政策是干嘛的？政策是让一件事情整体变难，或者整体变容易，他是个系数。具体的你们再具体干。不是说我有了这个政策，这个问题就解决了，没有这么简单。
34、一个人和一双鞋，一个人和一篇文章，一个人和一个短视频，统统都是单边推荐，任和信息或者人和物。但双边推荐不是1+1=2的问题，可能是2*2=4的问题，非常复杂。
35、凡是低频次且重大的决策，大概都难。什么叫重大，一旦决策之后，修改的成本很高，，决策错了，机会成本很高，这叫重大。买房自住也是这个情况，一个人一辈子买几次房？结婚也是这样，求职也是这样，请人也是这样。所以这几个事情难搞。
36、投资人一定会问的问题是，如果巨头弄你这个事，你会怎么办？另外一个问题是，你的revenue model怎么弄？
第一个问题：我就说玩KPI的跟玩命的PK，概率上玩命的回应。另外就是，我们这一群人捆在一起，去跟人家高级总监PK，亦是有胜算的，就是田忌赛马的模式。最后再说说，你看历史上BAT也干过很多别人家的事，但是后来别人能干明白的也不在少数。
我们是consumer model先行，revenue model后行。我不能同时做两个革新。我得先做第一个革新，用户认可了我们，然后再去想第二个革新。
38、招聘和找工作是低频刚需。这就意味着人家弄一个高频的产品，一波广告打下去，跟城市里面的6亿人有关，人人都是用户；而我们这个，需求三年出现一次，你花一样的钱告诉6亿人，但是其中只有2000万人对你感兴趣。所以归根到底就是我们这个领域要慢点做。低频，严重制约了产品经理和数据工程师的学习速度，从而严重影响了一个dollar放进去能够带来的增长的羊角。所以一流的人才和一流的钱，就不容易在这个事情上要到一个快节奏。
39、每一个管理者都是招聘者，有这个认知后，在产品上要千方百计为人家创造这个条件。这是我们对招聘者最大的服务和尊重，从而给了求职者更多的可选项。
40、所以我们的推广一定是循序渐进的，与其靠广告，不如靠积累，与其讲拉新，不入说搞蓄旧。
41、如果两个商业组织体量差不多，且在一个维度上进行竞争，两个人合了是非常合理的事情，既减少自己的消耗，带来利润的提高，也降低社会资源的总消耗。所以经常发现两个家伙，产品差不多，技术差不多，运营差不多，销售差不多，地儿差不多（指市场份额接近），这时候要干吗？合啊。合是最好的结果，节约所有人的资源。
42、好消息未必天天说，有什么坏消息赶紧告诉别人，不要等着别人问，这是我们一贯的纪律。
43、当revenue model比较容易的时候，并且确确实实也看得见增长的时候，在特定的年代也就保持了这么一个服务的情况。大家不一定愿意思考从根本上怎么再往前一下的问题。开始的时候有点容易的事情，后面可能往往会难。开始的时候很难的事情，后来往往还能攒点东西。
44、我觉得人才资源配置这个词相对可以描述这个行业本身的价值。它可以用互联网技术和产品的能力，来提高人才资源和岗位资源配置的效率。这个效率有两个关键词，一个叫快，一个叫准，快和准都创造价值。快，路上不浪费钱，多发工资，早发工资；准，邵立志，到了岗位上干得久，平均在岗时间能拉长。快和准时衡量人才资源与岗位资源配置效率提升的两个维度。
45、我觉得组织能活多久，本质上在于这个组织发现问题、定义问题、解决问题的能力有多强。你这个组织有没有始终发现问题的能力，这个组织的人有没有一个习惯，发现一个问题的时候，要设法去定义它是个什么问题，然后你这个组织能不能自驱地去解决这些问题。如果始终有这些，你这个组织适应变化的能力就会非常强。靠谁去发现问题？一定不是靠老大，你一个脑子顶多少用啊？
46、越来越多的企业意识到，企业对于创新创造才能求活求生存的认识越来越深刻。背后原因简单分析的话，我认为是用户在发生深刻变化，技术在发生深刻变化，业态被深刻改造，因此所有企业都面临一个创新创造才能存活的问题，乃至于大企业也一样，所以才出现一个趋势，自下而上决策、充分对基层授权、扁平化管理，哪怕做不到的企业也觉得应该这样干。这就意味着企业的中基层决策权越来越大，否则就不会有HRBP这个词，大企业纷纷执行HRBP。什么是BP啊，Business Partner，HR是业务总监的Partner。大企业开始疯狂做扁平化，小企业压根就没有这个负担。所以业务经理和部门经理的权力越来越大。离开用人权的授权就是耍流氓，离开招聘权的用人权就是耍流氓，不是从一开始就接触，只能三面的招聘权就是耍流氓。
47、DAU1000个人里面，愿意接电话的、能聊两句的，绝大部分说是朋友推荐我用的。因此我们发现了这款软件用户口碑推荐的成长动机，一直珍惜到今天。因为我一直害怕一个产品只能靠要和，就像一个范典没有回头客一样。俗话说互联网生于拉新而死于留存，如果是花钱拉新，那可能死得更快，如果是口碑拉新，你肯定不死。
48、其实我觉得贵不贵不是看单价，而是看性价比。64场比赛，我们按平均一场5000万人次去看——不是很夸张，就是32亿人次在看。我们一场投放了6条广告，3长3短，每条广告有多到3个、小到1个的品牌露出，加起来就是12个露出，就是一个CPM（千人成本）。我没记错的话，全互联网都没有这样的价格，是按照块把钱算的，还有比这个更便宜的吗？所以是贵还是便宜？是便宜。去朋友圈买一个CPM，人家要你120块钱是客气的。你去爱奇艺买一个CPM，先告诉你会员不看啊，又告诉你会员是主要收入，然后再告诉你一个CPM。3块多钱的CPM，只要不骗我，不是加流量、机器做的，有多少买多少，裤子当了我都买。
49、存留大于拉新，口碑大于品牌传播，贵就是便宜。
50、你突然打了一波广告，用户变得比较多，你也不知道是你产品有改进，还是你广告的钱花对了。0到1的时候，最怕不知道哪儿对了、哪儿错了，也就是怕噪音。大平台流量加持，是一个0到1的新产品最大的噪音。
51、儿子要穷养，只要知道MVP是什么意思的人都不会反对。最简可行产品（英语：minimum viable product, MVP），是新产品开发中的名词，是指有部分机能，恰好可以让设计者表达其核心设计概念的产品。设计者可以进行验证式学习，根据使用者的回馈，进一步了解使用情形，并且继续开发此产品。还有一个说法是，如果一个新产品上了线，竟然没有什么明显的槽点，那就是上晚了。
52、离结果越近的东西就越值钱，从结果倒着算。结果就是人家招到人，那人家有多少个面试能招到一个人，双聊多少对儿能有一个面试，你这个月能让人家双聊多少对儿，给多少曝光能产生多少双聊，倒着算了一个账。然后就开始考虑求职者太多、招聘者太少的地方或者求职者太少、招聘者太多的地方，用价格的方法来调控。
53、其实特别缺这种人才，就是真正意义上的价格策略人才。大部分企业靠直觉。有一拨公司是培养这种人才的，就是机票公司。哪个舱位今天上午和今天下午不同时间段的价格，那是非常精算的。我所知道的商业公司里，训练有素的价格策略产品经理是极为罕见的。
54、常识上一定对的东西，如果中间遇上挫折，可能往往是一个世纪问题，或者技术问题，或者运气问题。所以尝试上、逻辑上能够坚定的东西，就咬牙做吧。如果常识上、逻辑上有问题的东西，即便一时半会赢了，估计也弄不久。事出反常，必有妖孽。
55、4000万企业，平均每家3个管理者在招人，那就是1.2亿管理者。对面站着5.86亿非农劳动人口，表面看是1：5，但你要具体到某一天、某一个月，那很可能1.2亿招人的，多数是有招人的需求，但对面的5.86亿人，可能只有十分之一有找工作的想法，搞不好就是1：1，这是客观事实。所以在求职招聘平台，一不小心，求职者的数量就不足以满足招聘需求。它带来的结果就是，求职者很烦，说怎么天天这么多人找我。
56、我们当年讨论这个事的时候，还说了一个模型，叫消红点模型，就是说任何人的微信本来都很干净，科室某一天积累到一定程度，就都不再去消微信红点了。这个模型告诉我们，当一个求职者的红点多到懒得消的地步，他就不会回你了。所以你一定要控制这个数量。
57、我们家有一个工程师文化，很粗暴，叫作一切以解决问题为目的，解决不了问题的工程师文化就是耍流氓。所以，我们的小孩牛不牛，在于以你为主或者你相对独立地发现并解决了什么样的问题，这是最大的成就感。我们T序列的晋级就是以你能解决什么级别的问题判断的。
58、企业的rank不是通货，企业一解决问题为核心，比解决问题更牛的是发现并定位问题。
59、50/90定律：如果有50%的人因为某个场景和需求会来到一个互联网平台，坏人中的90%愿意来你这儿，因为你这儿人多。所以我们家人数第一多的团队是产研，第二多的是安全，投入了大几百人。
60、用户安全又三件事。第一是用户生命和健康安全不受侵犯，第二是用户的人身权利及人格尊严不受挑战和冒犯，第三是用户的财产权不受侵犯。
61、你说的和做的不一样，就是作恶。你是为人家提供职业服务的，你提供好了吗？求职者来了，你给人家老板；老板来了，你给人家求职者，你就好好干这个，这是你对社会、对员工的承诺，那你突然开始卖用户导流给培训机构了，这是几个意思？钱不够花了，咱省点，或者融点，都是办法，你去把用户到留给贷款的，算怎么回事呢？所以，我觉得言行不一，立身不正，就是作恶。
所以我觉得不要动团队的三观，不要违反这个组织立身的承诺，综上团队就不会崩。
62、第一就是我干了这个事，哪天我爹我妈知道了，他不会怕有人戳他的脊梁骨，说你儿子竟然挣这样的钱，你儿子给你买了金戒指，给你买了房，但你知道你儿子怎么挣的钱吗？这个事情要想好。第二，万一将来你再有个娃，不会怕娃走在街上，别人指指点点说，哎，他爹整的啥钱啊？我说你就守住这两条线，上不祸及父母，下不殃及子女，挣这个钱就好了。所以三观其实很简单，都是老百姓草根的东西。
63、人要有一技傍身。CEO在家里面不是一个虚的存在，创业公司的CEO一定要扎扎实实带一件工作。我今天自己带着的是销售。
64、选他以前把他当乙方，好像你还能摆摆架子，大家都已经一起合作了，人家真的是乙方吗？你不知道你多重要的事情在人家手里吗？何其不自信的人，才会整天摆甲方心态来满足自己。我们很自信，不需要摆甲方心态。
65、你的底子是你的用户存留和口碑传播，没有这个底子，千万不要去拉新，白花钱。有了这个底子，你要找时机，用足够的钱，买到足够多且足够便宜的量。第三是你的物料的记忆度和信息传播的清晰度要够。第四，整个过程中，在单位时间内揪住某位同学的频次要足够，否则就是水过湿地皮。
66、底子是好产品，好产品直指人心。你解决人家的问题了没有，这是结果，你解决的过程中人家舒不舒服，这是感受，结果加感受构成了NPS。所以我觉得，做产品，想着苹果就好了，人家都不需要解释，就是桃李不言，下自成蹊，腹有诗书气自华。（NPS Net Promoter Score）
67、我们家有一句黑话，把担当比较重要的责任的人，叫作“天花板组”。要时时刻刻知道你其实是这件事的天花板。你想锁死这个公司的进步吗？你如何才能不锁死这个公司的进步？而我本人是天花板中的天花板，我想锁死这个企业的进步吗？如果哪天我发现，我的存在已经变成这个企业进步的障碍了，我就要高唱一句：老而不去者，为之贼也。
68、老谷歌人真心诚意信封的是依靠技术的力量去解决简单的复杂问题。所谓简单一定是众人皆知，不需要广播也知道它是无数人的问题；所谓复杂就是用传统方法解决不好的问题，然后用技术的力量去解决，这是一种信仰。
69、我们的价值观这16个字好多年了——崇尚技术，用户第一，自我驱动，简简单单。
