为什么高提成办法越来越不灵了？

文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民

很多企业在做业绩奖励时采用低底薪高提成的办法，美其名曰“奖勤罚懒”、“培养狼性营销”，但是，随着企业的发展，老板们发现公司过去长期用高额奖金激励销售团队，现在不管用了，老板又不能或不敢降低高提成标准，怎么办？ 如何改进？

在《管理的逻辑》一书中，我们将业务的发展分为四个阶段：萌芽期、起步期、发展期和成熟期，在这四个阶段当中，哪个阶段应该采取高额提成呢？当然是起步期，因为在这个阶段，客户对企业甚至行业的业务均不太熟悉，需要企业采取推广、教育、引导、传播等各种手段获得客户的认知、认可并签单，对企业来说，谁能够带来订单，保证公司先活着并能够起步，就是对公司早期的贡献，采取高额奖金或提成就成为自然而然的选择，然而，随着业务的发展，这种模式所带来的弊端也显而易见，我们今天就根据冯伟社员所提出的困惑点来谈谈我们的看法。

我们在组织中所做的每一个决策都只有一个目的：让业务能够得到可持续性的发展。注意，不仅仅是“得到发展”，更是得到“可持续性的发展”，本着这个原则，我们要清楚的看到，采取什么样的激励方式是手段，达到业务“可持续性的发展”才是目的，当目的不能实现的时候，说明激励的手段需要调整了。

在业务的萌芽期，就是通常所说的创新阶段，这个时候的激励方式比较简单，按照任务的成果来兑现，也就是现在比较流行的OKR方式，基于创新业务过程无法管控的特征，企业会和责任人确认需要达成的关键目标和关键任务，匹配相应的资源预算，根据业务的任务过程和结果来进行评价。创新阶段企业往往会承担比较大的风险，一是投入没有结果，二是有结果，但时间周期拖得太长，这两种风险都会伤害组织的效益。有些企业会选择围绕一个开发目标组织多条创新线同时开干，哪条线先实现目标，则将其他线全部合并过来，这样做看起来前期投入比较大，但是从整体产出的风险可控性而言，还是更加有效许多。

当业务进入起步期后，开始进入“提成制”的模式，举一个例子：假如一家公司推出一项新业务，该业务的市场平均提成为5%，这家公司为了能够迅速组建团队并鼓励员工积极性，是否需要在5%的提成基础上，加大提成的力度到10%？我想多数企业负责人会选择这种做法，用通俗的话来说，就是光脚的不怕穿鞋的。但是别忘了你迟早有一天也是要穿上鞋的，在业务规模为500万的时候老大拿出50万养团队没有任何问题，但当业务规模到达一个亿的时候，老大还愿意掏出1000万么？这时候就开始出现了本文开始的那一幕，请问此时可以将业务提成降低到5%么？有多少公司就是从有这个想法就开始走向衰退的拐点了，因为老员工会认为老大太不讲道理了，过去那么多的付出，现在好不容易开始收获了，你老大开始卸磨杀驴、过河拆桥，最后总要以逼走几个特别优秀的员工才能达到降低提成的目的。

为什么会遇到这种情况？因为没有经过系统化的设计。应该这样调整：如果市场平均提成是5%，企业也同样按照5%来执行，但业务刚刚起步，这个提成标准不能完全支撑销售团队，因此公司再拿出另外的5%来支持销售团队，但这5%不能称为提成，而应该是补贴，既然是补贴，就可以根据业务的发展逐步收回。在业务起步期，需要给销售团队补贴，而到了业务发展期和成熟期，则需要给服务部和技术部补贴，这样才能在不同的阶段，发挥不同部门的核心价值。

到了业务发展期，为什么提成制不太有效了呢？随着新客户逐步成了老客户，老客户会对企业的业务提出新的要求，如果得不到满足，他们会去找业务人员，越是业务好的员工，越需要去帮助老客户处理一些事务性的工作，这些优秀的老业务人员开始把更多的时间花在组织的内部协调性的工作上，没有时间去开发新客户，公司就招聘新员工来开发新客户。于是就出现了一个很是奇怪的现象：能力强的老员工每天都在忙活简单的事务性工作，而能力弱的新员工每天都在忙活更加难啃的开发性工作，这家企业的业务就开始进入长期的瓶颈期了。由于采取的是高额提成，老员工担心老客户的流失而影响收益，他们也不会轻易的拒绝老客户的要求，就不愿意去做开发性的工作。同时，按照这样的方式，客户关系将越来越多的掌握的核心员工手中，一旦老员工流失也很容易造成这些客户资源的流失。

到了发展期公司需要建立起运营部门，帮助业务人员解决这些老客户的服务工作，从而让老员工有更多精力去开发新客户或提升老客户的份额。这个阶段需要逐步调整激励的政策：新客户的开发保持原有的提成+补贴，老客户的老业务的维护只享受提成，但老客户的增量业务享受开发新客户的同等待遇，这样既能够解放出老业务人员的精力，又能够由公司运营部接管老客户的服务工作，从而防范客户流失风险，我们把这个方式称为“增量奖金”的模式。

到了业务的成熟期，就可以采取“合伙人”的方式了，因为业务团队经历了起步期的“提成制”，又经历了发展期的“增量奖金”模式，并且都能够通过企业的业务考核，说明是“业务合格、品质可靠”的同事，因此会将这些老客户未来的发展和员工形成“长期利益捆绑”，在前面文章中我们提到“客户是土地”的概念，这种做法就应该是“土地革命”，员工能长期拥有客户的资源，公司也从长期的角度提供系统的技术和产品支持，为客户创造长期的价值产出，这样才能在成熟期形成长期稳定的企业、客户和员工的“金三角”的共赢关系。

改进思想认为：企业的激励政策不能简单粗暴的采用“提成制”一种方式，而是要根据业务发展的阶段和特征，系统规划，组合设计，才能辅助业务持续、稳健的发展。

作者简介：

丁晖:

改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任

顾立民：

改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员

2021/10/18