领导工作的要点（上）：定战略不要好大喜功
前言
领导者的主要工作是什么？网上比较流行柳传志的一个总结——“搭班子，定战略，带队伍”，后来马云改了一下，把“定战略”放在了最前面，确实更合理，无论做啥事，第一步肯定得把方向和目标琢磨清楚。
我这里再修改一下。先把“搭班子”改成“拉资源”，班子其实也是资源的一种，就是人力资源嘛，但是还有很多其他资源，比如财务、技术、战略合作等等，也需要你去拉。再把“带队伍”改成“沟通协调”，带队伍无非就是对内对下的沟通协调，但显然还是有很多对外对上的。最后就是“定战略，拉资源，做好沟通协调”，比之前的总结更为全面。
今天就聊一下“定战略”和“沟通协调”的问题，主要以老编熟悉的IT和房地产行业为背景。因为“拉资源”这个事，真得太依赖你自己在这个领域里的积累，你自己有没有相应的资源可以匹配，策略和技巧倒是其次的。
本篇先聊“定战略”。
战略这个词听起来很高大上，本质上就是定一个目标——要做什么，以及围绕这个目标，大概琢磨清楚为什么做、怎么做。战略的核心，还是这个目标，不仅要高屋建瓴，全面、长远、深刻地分析主客观条件，得出一个纲领性的战略级目标，还要落到实处，把这个战略级目标层层拆解成员工可执行的战术级目标。
定战略这个工作需要决策者进行大量的信息收集、整理以及分析工作，要长期的高强度用脑，非常痛苦，很多人都做不来，只有用事务性的忙碌来掩饰，所以雷军才说“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。当然，你也不能非要把锅底琢磨穿才去干活，马云也说了，“定战略，三分是想出来的，七分是干出来的”，因为一是计划赶不上变化，二是实践才能出真知，一定要边想边干，既有坚持又有调整。
定战略中最大的一类问题，还是“好大喜功”，什么都想做，什么都想做到最好，把下面的人折腾死，最后的结果也不尽如人意。下面就逐条详解一下：
1.盲目多元化
很多老板主业取得了不错的成绩，就想扩展自己的商业版图了，搞起了多元化经营。这个东西坑了太多的企业，最近一个就是恒大，因为多元化要成功，需要太多苛刻条件。
首先，要有一个稳定赚钱的主业，就是现在常说的“护城河”，支持你烧钱去发展副业。华为有通讯业务，才能去做手机，比亚迪有电池和电子代工，才能去做汽车。恒大的主业，房地产开发和销售，其实不太符合这个要求，一是它是资金密集型，不仅赚的钱很大一部分要投入到新的项目，还要借很多钱，才能维持住这个业务，所以现金流不太好，没法持续给副业输血，二是它太不稳定，受政策、金融市场波动等因素影响太大。
然后，多个业务之间，要有相通性。有了相通性，业务之间才能相互支持和驱动，由此每个业务都会比它的对手取得一些竞争优势，特别是早期，通过主业务带动新业务。再举华为的例子，做通讯设备，深受运营商信任，才有机会给它们做定制手机，打开局面。还有万达，先做住宅，再做住宅旁的配套商业综合体，再运营综合体里的业态，影院、游乐园、酒店等等，影院运营好了直接投资拍电影了...后来万达欠一屁股债割肉，和它的多元化没啥关系，主要是误判时局，大规模海外化。
所以恒大想做恒大冰泉这种消费品，应该是先借助房地产业务做商超/便利店的运营，然后再通过这些渠道去销售自己的消费品，要先把这个业务链条打通。当然，新能源汽车和房地产的链条，我是哪儿想不到能打通的，这就纯纯的是许老板赚了些钱，有了自己是超人的幻觉，认为干啥都能靠砸钱搞定。
最后要关注组织力建设，看团队有没有好的扩展性，因为再好的战略，再好的业务架构，都需要人去执行落地，所以要确保新团队在新业务上迅速形成战斗力。这点，华为又是个楷模，一套研发体系建立后，通讯能做成世界一流，手机、芯片、自动驾驶也都能在较短时间内突破到行业前列。还有一个在扩展性上举世无双的组织——中国人民解放军，日本人、伪军、国民党、土匪，无论谁来了，都可以改造成忠于人民忠于D的革命战士，而对面的国民D军队，补充兵源主要靠拉壮丁。
所以，大部分人，还是先聚焦，至少聚焦到主业有了“护城河”，再琢磨多元化的事儿。
2.追求完美主义
做老板的，当领导的，肯定是有追求的。但追求着追求着，钻到太多细节里去，就变成完美主义了。Facebook创立的时候，扎克伯格就提出一个准则“Done is better than perfect/完成比完美更好”，针对的就是这种完美主义精神。干活啊，肯定得先追求把主体工程完成，能基本交付使用，其他的东西我们可以后续慢慢改。当然，也不一定要改，因为有些东西投入回报比实在太低，不值得。
完美主义的问题，在用户体验领域最为严重。因为这个东西，没啥专业门槛，鬼都能出来点评一下。但是这玩意根本就没那么重要，我之前也写过文章分析过，而且它就是个无底洞，用户体验的提升永远都没有止境，你要追求每个细节都完美无瑕，那就要付出很高成本，在你资源不足的情况下，会严重影响你达成主要目标。罗永浩的锤子科技可以说是这个问题的典型案例，无论是工业设计还是操作系统，各种强迫症和抠细节，人们都印象深刻，感叹“工匠精神”，但你的手机交不了货，或者说有基本的质量问题，前面都是白瞎。
3.口嗨式学先进
在网上看了别人大厂搞了点什么东西，觉得很牛逼，人也非常激动，立马想在自己的公司推行。其实呢，你的业务量、业务模式、组织架构、资源水平和别人都千差万别，别人的概念很难在你这儿落地，到最后就是“雷声大，雨点小”，只能在会上喊喊口号，下面干活的该怎么干还是怎么干。
不是说不让你学先进，真要学得有模有样，咱就拿出一副破釜沉舟的气魄来做个事儿。华为请IBM过来做管理咨询，来改造自己，前后弄了两轮，累计花了近40亿人民币，这可是2000年前后的40亿，远超当时华为一年的利润。钱都是次要的，最关键的还是一个态度，任正非说了，如果华为的脚穿不进IBM的鞋，拿就削自己的脚，而不是要别人去改鞋，任何不服从新体系的人，无论功劳多大职位多高，都得滚蛋。
觉得破釜沉舟成本、风险太高，也可以小步快跑。充分调研，方案做好本地化，先小规模试点验证，逐步完善方案，成功后再推广开来。
无论是破釜沉舟还是小步快跑，都是为了真正让先进的概念落地。没有一定要落地的决心，没有琢磨出扎实的落地方案，还是少喊一点相关的口号。喊多了，就变成习惯性口嗨了，下面的员工再对什么改革，都是一种麻木的心态，严重阻碍团队的创新进步。
4.考核指标有太多杂质
前文讲了，领导者还要把纲领性的战略级目标，拆解成员工可执行的战术级目标。这个战术级目标执行得怎么样，当然要进行考核。订考核指标的时候，还是要聚焦到主要业务工作上来，不要牵扯太多与之无关的东西。
一个典型的案例就是阿里的价值观考核，搞了这么久，结果却是阿里成为了一家在人事方面风评非常差的巨头。员工的行为道德，你用法律规章画红线亮黄灯就行了，出了错，报警/开除/降级/罚款等等等，有足够的工具直接进行惩罚，但是你千万别和业务工作的考核混合在一起，最后要么成了摆设，要么就成了整人的工具。
有人说搞这类考核是为了公司文化建设，拜托，大家都是成年人了，都有一些自己无论怎么努力都改不掉的毛病吧？“江山易改，本性难移”嘛！所以就该在招聘环节把好关，就别让和自己文化不对路的人进来。
还有一种情况，主要集中在一些国企，就是搞一些行政类的任务，要所有人员分摊指标。比如说，一个IT部门，要求每人至少写两篇内宣，不然就评不了优，就因为这个部门老大想争一个内宣数量第一的名分。争这个对部门的宣传工作的实质意义，以及它的投入回报比，咱暂且不说，关键还是这种考核办法，对部门的主要业务工作产生了负面影响。
内宣这种文字工作是非常耗神的，咬文嚼字，反复修改，所以对一些天天加班赶重点项目、写作能力稍差的骨干程序员非常不公平，而且，这些程序员做的项目基本上都配了项目管理人员，那他们稍微就闲一点，平时项目材料也该他们写，对项目的整体情况本来就比技术人员就清楚，那立马抢了机会把这个项目的内宣就给写了，你再叫别人怎么写？因为这种事儿，影响了骨干技术人员的绩效考核，那对整个团队的士气，还是有很大打击的。
华为是坚决反对这种考核的，任正非有言“一定要打倒繁琐的人力资源考核”、“（考核中）与主业务关系不大的要减轻”、“我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为”......
5.小结
领导者乱定目标，最大的危害倒不是最后没达成，折腾了员工、浪费了资源，而是伤害了定目标这件事儿的严肃性，伤害了领导者的威信，降低了团队的执行力。再有什么新的目标，哪怕完全是合理可行的，但员工因为之前的经历，认为“100%达成目标”并不是必须的，缺乏紧迫感，最后导致又一次失败。
当然，我相信有些领导不是不明白上文说的这些道理，人精着呢，他“好大喜功”啊，就是为了搞出一些表面文章来，好向上面表演、汇报，来升官发财。
这就是典型的大公司病。公司的大体量允许了较大的容错空间，有足够的资源给你瞎折腾。上下之间信息传达不够通畅，高层不了解下面的执行细节，很容易被糊弄过去。中低层级的管理人员，对公司也没什么主人翁精神的，自己升职加薪才是首要目的，扎扎实实推进工作、提升效益，来的太慢！
还有一种情况更恶劣——老板自己“好大喜功”，单纯的为了炒新概念好融资，圈机构、其他老板的钱也就算了，还有配合庄家炒作割散户韭菜的，参见贾跃亭的乐视。
最后，提一位和“好大喜功”截然对立的传奇人物——“本分”的段永平，他创立的步步高系企业这几十年一直很成功，后来转型做专业投资，也被誉为中国巴菲特，他就一直强调“能力优势圈”、“不为清单”、“不要求快，而是坚持做对的事”。在经历了这么多折腾和波动后，希望未来中国商界能少一些许家印、贾跃亭的“好大喜功”，多一些段永平的“本分”吧。
欢迎阅读下篇《带队伍不要太任性》。
