未来创新者需要的四种技能
作者 | 塔克·马里昂
塞巴斯蒂安·菲克松
格雷格·布朗
来源 | 商业评论
ID | shangyepinglun
纵观历史，每当新技术问世，公司所需的技能往往也要更新换代。
如今的挑战，在于聘用和培养将在工作中应用人工智能、机器人技术、量子计算、基因工程、3D打印、虚拟现实等技术的下一代员工。
组织必须做出系统性的判断，确定当前和未来十年开展创新并生存下去所需的能力，然后才能重新思考如何在数字时代设计岗位、组织工作和争夺人才。由于新技术很可能会带来翻天覆地的变革，公司最好帮助未来创新者培养四种业务导向的能力。
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无所不知或许只有神才能做到，要求人类实现这一目标简直令人无法忍受。但是，
未来的人才必须渴望了解业务的方方面面，至少要远比现在了解的多
。
员工必须
领会关键的联系
，包括物理机器和数字系统之间、价值链各个环节之间，以及公司当前和未来商业模式之间的联系。他们还必须
了解
客户的业务
，比如客户的产品和服务如何以及何时使用，客户的组织流程怎样运作，还有相关的挑战和机遇。
只有如此，公司才能从销售产品和服务升级到交付成果——这一过程很可能会改变它们所从事的业务。
例如，我们研究的一家大型医疗设备制造商在新技术和大数据的帮助下，从开发研发驱动型解决方案转向提供患者预后信息。公司需要尽快招聘更多人才，他们必须全面了解其各项业务，包括病患护理、康复和治疗的效果。
为了改善患者预后，了解整个系统的方方面面及其相关变量至关重要。因此，公司将要求新老员工拓宽自己在相关基础科学、交付技术和本行业领域的知识，除高层管理人员之外，目前他们大多数人对此类知识储备不足。然而，知识的广度并不能代替深度，必要时，员工还必须能在业务的纵深层面精耕细作。
几乎每家实体公司都必须协调数十个数字平台，挖掘数据，并洞悉人工团队和人工智能系统之间的配合情况。
为了统筹所有这些数据，无论它们来自设计结果还是实地表现，都需要有人了解每个数据点的价值以及各个部分如何组合成整体，还需要有人掌握跨越多学科的知识，如机械和电气工程、计算机科学以及产品开发，因为复杂系统中各种变量的交互方式多种多样。
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这一点似乎显而易见，不过创新团队的确需要更具创业精神才能取得成功。无论是针对想要开发的产品，还是使用的流程，他们都必须
突破边界开辟新领域
。这二者息息相关。
在大公司中，研发和产品开发团队的组织架构与其他大部分职能部门基本相同。他们在工作中，必须遵循公司关于采购硬件、材料和技术的指导原则，而且只能使用IT部门批准的工具。
研发人员无论是分享原型和产品设计信息还是进行相关测试，都必须严守久经验证的程序和规则。而传统研发团队的工作方式通常比较集中，同外部世界相对隔绝。
当公司一切照旧时，上述这些模式都能发挥良好作用，但如今，世界正处于非常时期。研发本来就是要突破技术极限，因此
研发团队
必须学会重新划定组织边界，才能与技术变革保持同步。
从本质上来说，他们
必须成为公司内部的数字创业者
，不但要使用最新的工具，如有必要，还应该创造最新工具。比如说，在IT部门的推荐清单之外，去尝试一些新软件和新系统，甚至还要在公司内部开发一些解决方案。
对于老牌公司来说，这种工作方式可能会对系统造成冲击。毕竟，大多数人在工作时都习惯使用专有系统和工具，在发布前确保万无一失，以后再逐渐提供更好的产品。而朝着开放系统、测试版和不断迭代的方向转型，感觉就像在成熟公司中引爆了一场不同文明之间的冲突。
但公司必须这样做，才能面向现今和未来开展创新。
协作是此项转型工作的核心
。
一项针对152位管理人员的研究发现，在创新的早期阶段，如果以开发的概念和原型数量为指标来衡量，使用数字工具进行协作的公司绩效均有改进。
另一项针对400家公司的研究表明，根据类似的衡量标准，勇于创新的组织比不擅创新的组织更多地使用此类工具。加强协作会促成更多的创新，因此组织使用的协作工具和
流程至关重要。解决这些问题也需要有创业心态。
高科技初创公司的创业者风险承受能力高是有原因的，现在内部创业者，或者说老牌公司的创新者，也应该以他们为榜样。
3
在数据驱动的世界中，员工在思考商业模式时，必须像他们设计和实施系统一样熟练。
得益于物联网等技术，公司的价值获取战略不仅可以由营销、销售和业务开发部门来制定，研发和产品开发部门也能参与其中。
公司中的数字化人才看似处于数据爆炸的前沿阵地，但他们同样需要弄清所有这些数据对公司来说意味着什么、如何将其货币化。他们要做的不仅仅是检查数据的来源、可靠性、存储位置，以及是否存在相干序列。这些工作当然都很有用，但也仅仅是最基本的安全保障而已。
在关注业务相关内容时，数据技术人员应该学会提出一些关键问题：
。即使在今天，同时面向公司内部和客户的产品定位也是相当不寻常的。
传统上，产品经理与公司客户发展工作关系，同时评估市场趋势和客户需求，然后将相关信息提供给由产品开发经理领导的研发团队，后者据此开发新的产品、系统和解决方案，或者改进旧有版本。公司将这两个角色合并之后，新技术解决方案匹配潜在客户的速度大幅提高，反之亦然。
。
例如，公司利用来自物联网传感器的数据开发了几个新应用程序，在多个先前无法评估的领域降低了运营成本，因为产品开发经理/产品经理现在能抓住客户的痛点，知道以公司当前的技术可以提供哪些解决方案。
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在聪明人的监督下，机器可以制定许多设计决策。机器天生逻辑严密，但它缺乏同理心，而这将给公司、消费者和社会造成许多不良后果。随着数字系统日趋复杂，做正确的事只会越来越难。
。
公司必须弄清楚，设计决策和数字系统会如何影响每个利益相关者，还要将可能的意外后果都考虑在内。考虑到人工智能的潜力，
每家公司都要清醒地认识到什么是良好的判断力
。
以波音（Boeing）737 Max 8客机为例。根据最新报道，早在导致346人丧生的两起坠机事故前数年，飞行员在测试飞机软件时就曾抱怨过其中的一个问题。然而，从来没有人将这种担忧上报给美国联邦航空管理局（Federal Aviation Administration）。
对于这场伦理渎职的悲剧，公司上下各级人员均难辞其咎。提出对策不在本文讨论范围内，但其中必须包括制定新的行为准则和企业责任规范，设立强化个人问责制的关键绩效指标，以及开展专业培训。
为了将监督心态植入其文化，
公司应当对员工进行伦理培训
，明确规定在具体情境中怎样做才算符合伦理。此外，敏捷或许必不可少，但公司仍需严格遵循流程。这意味着要重点开发一些工具，使其不但能改进质量，还能防止不良设计对人造成伤害。
在提高流程数字化程度时，决不能剥离控制计划和独立测试等技术的固有价值
，未来的人才应该将这些技术的重要性铭记在心。
随着生态系统的发展，公司必须
动用伦理智慧来思考对所有利益相关者的影响
。
我们在一个开放式创新平台上发现，平台参与者和管理者均有违背伦理规范的行为。这些过失导致社群贡献的创意和资源质量降低，也破坏了利益相关者之间的信任。
社会早已将怀疑的目光投向公司和智能机器，如果公司希望长久取信于社会，就必须在平台上安装护栏。相关措施可能包括提高管理流程和决策的透明度，进一步阐明隐私政策，并加强对系统中异常状况的识别和报告。
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今后，传统公司必须尝试建立新型组织结构，才能让员工发挥出最大的潜力。否则，老资格管理者和数字人才之间的紧张关系可能会阻碍变革，数字人才也许还会离开公司。
。
有一种比较激进的方法，就是用数字产品设计团队来取代核心研发部门。还有一种选择是组建一个数字团队，让成员在组织的各个项目之间流动工作。
包括苹果（Apple）在内的一些公司会让内部创业团队来开发新产品。如今还有些公司实行新老更替，创建完全由Y世代和Z世代组成的新创业团队，负责设计新产品和新流程。
当然，这样做的目的并不是在公司中另设一个人才分库，而是要让组织中的所有人才在一个统一的整体中合作，其中既有硬件专家，也有数字原生代，既有婴儿潮一代，也有Z世代。
对公司来说，变革并非易事，尤其是从内部发起变革。不过，
找到并吸纳推进创新所需的技能也许有助于启动转型过程
。事实上，这可能就是决定成败的关键。
作者简介：
塔克·马里昂
，美国东北大学达莫尔麦金商学院（D'Amore-McKim School of Business, Northeastern University）技术创业学副教授。
，美国百森学院（Babson College）创新系副主任，Marla M. Capozzi MBA'96设计思维、创新和创业学教席教授。格雷格·布朗，全球化软件公司PTC全球CAD业务开发高级总监。
本内容有删节
原文
《未来创新者需要的四种技能》
刊登在《商业评论》2021年7月号
