基于品类的供应商管理

关键字： 品类管理是采购专业度的内核，是采购核心价值的体现。同时也是管理的重要手段及方式 品类融合需求、成本、供应、流程、资源等一系列采购相关属性，品类的深度管理将是系统性提升采购从项目交付到全局布局的能力 供应商管理是品类管理的支撑及核心组成部分 品类的深度管理展开说明思路： 供应商现状盘点-分析-具体采购策略实施方案-采方考核指标-供方考核指标 1供应商盘点 1.1对当前供应商进行清洗梳理，可以按照可选、优选、战略这样的分类，也可以按照当地的、集团的这种划分，完成清洗、分级。经过盘点后，当前的供应商整体状态就清晰了，在盘点的同时，可以完成培养计划的数量和目标的设立，为1.2把数量转化为有效和聚量成为可能。 2分析 对品类供应商的管理方案，是透过品类的定位分析来确定的。一般来讲，采购规模（横轴），影响机会和风险（纵轴）这两个维度下，品类可以被定位于四象限之中：关键，杠杆，瓶颈和常规型。（图见下） 关键型，指采购金额占比高，标准化，转移和替换成本高的品类。比如阿里服务器采购，关键的供应商就那么几家，像阿里云。对于这种采购，采购的核心在年度指标，建立战略合作伙伴关系，策略的重点在影响多头，防止垄断。比如合作伙伴是Intel，但也不断的关注AMD，给他们一些小额机会。另外一个策略就是行业深耕，推动业务创新。年度合同已经签署，可能未来几年都不需要采购，反而是需要更多技术介入，对现有方案的实施进行技术上的考核，看是否有可能提升。 杠杆型的，是指该品类标准化，采购频发，采购量大，但转移和替换成本低，供应商可选择空间也大。一般人力外包属于这种品类。可以通过拆分供应商的成本组成，看这些组成维度是否有可能实现成本的动态下降。比如人工外包。以装修工程外包为例，其成本组成包括工人工资，管理费用，辅料成本，辅料（乙供）构成，甲供模式及耗损，培训和监理，质保期和维修成本等，这些成本可能会在半年或几个月中有动态变化。对于杠杆型的品类，指标细化成为主要管理抓手。 瓶颈型的，一般是指非标的，定制化的，卖方市场的，业务刚需的品类。这些品类在采购时，只有对于这种没得选的供应商，才适用跨年度框架，甚至用置换性合作来管理。比如IDC的采购，可以通过给对方提供置换服务来加强合作。拿阿里云替换一些IDC设备资源。 对于像行政耗材，其特点是多发，低值，非标，区域性强，比较长尾，这种归为常规型采购。适合集中电商实施平台化采购，实行无价格框架协议，对于那些价格低且透明，追求效率的品类，甚至可以进行业务授权采购，直接下单的管理。个别极端还会保留线下采购管理。比如杂货铺管理，用其背账期，实现区域性覆盖，负责服务质量。对于杂货铺的培养，是定项培养，倾向于提供专门的服务。比如研发耗材，弱电的辅耗材由弱电服务商代买。（小米比较关心这类采购策略的设定，后边单独展开见品类管理之二） 按照品类的采购时间段来看，可以分为起步，发展和成熟等不同阶段，根据不同阶段设置不同的采购策略。 比如成熟阶段，供应商已经过很多轮评估梳理优化，当前的供应资源已经是评估的业界最优，可以满足需求且供应资源格局不会发生大的变化。对于这种，采购策略的重点，是保供应稳定。对于供应商的数量，可能是向下控制供应商数量，减少或合并。可以适当考虑引入鲶鱼，试点项目培养供应商。 发展阶段，供应商不是最优的，需要关注需求方的要求，做有计划的寻源和替换，逐步向成熟阶段靠拢。重点在集采规模效益提升和成本节约。 对于起步阶段，需要大量寻源，做资源储备，满足交付要求，对于起步阶段的品类，很重要的考核指标就是供应商数量，根据供应商的交付情况，进行资源体现的逐步建立。着重于市场调研以及行业评估，实现业务的多项选择。 通过划分象限归类和品类采购的发展阶段，我们就可以形成一些技术指标，成为管理抓手。 简单的可以从数量，交易状况，绩效管理，合规管理这些管理方向进行设置指标。 举例来说，蛋壳公寓的装修工程商这个品类项，盘点分析其采购额大，但市场选择多，替换成本低，在目前其资质并非业界最优，有待优化提升，但交付效率已经成为关注重点。 对于供应商的业绩，可进行指标细分管理，从时间维度上监督其交付质量，通过相关需求部门的评分，实现在对象维度上的多角度评估。通过考核结果对其进行分级分类管理：更多的业务参与，配额倾向，淘汰或者降价。 品类下的综合管理 不同品类，其管理维度也有差异。可以从需求管理，行业分析，流程模式，质量管理，成本管理，供应关系6个甚至更多维度来定义当期重点方向，发展策略，核心KPI。 以需求管理为例，需求管理重点解决方向可以从如下维度来形成考核KPI： （1）预算分析：预算金额预估、执行情况、预算标准规则、预算限价及分类 （2）需求管理：预测管理、需求提报及管理方式； （3）重点客户服务策略：服务协同策略、业务痛点理解及解决方案、采购制度宣贯及落地 需求策略； 供应资源（资源布局、供应策略、现有供应商结构、交付规则、绩效管理、分层及权益应用、供应商关系管理； 采购流程及逻辑（框架流程、系统化流程、商务模式创新、交付模式、、资源与绩效模型、区域决策、自采决策）； 行业研究； 成本管理及博弈策略（成本集约优化、需求结构优化、政策引导理解）--成本结构化、市场博弈策略、行业其他客户价格分析、市场供需形势及预测、利润率参与； 品类管理执行书；品类管理成果赛马 系统（易购）可以给管理带来的好处 首先是数据沉淀和规则制定： 供应商基本信息管理 供应商品类准入管理 品类物料基础数据管理 其次是绩效评估，采购方的： 在线绩效评估，落实品类的QBR 评估模板管理 绩效评估结果应用，实现供应商分级及配额 也包括供应商端的： 品类核心指标测算 落实数据考核及团队绩效评估

最终以实现采购战略的实施规则： 以品类作为管理核心抓手实现系统层面的流程及规则的差异性,保证管理规则落地。