关于招聘的一些思考
20210315
之前有过几次关于招聘的讨论或交流，每一次也都零星地写过一些设想或感想。今天午休时，因为近期的两项业务集中招聘，我又同您聊起了关于招聘。
期间，颇有种我原来问的问题是A，然后期间您提出了问题B、问题C，问题越来越多，而我希望解决的并没有得到直接的回应（但在交流中，其实我也找到了答案，后面说）。不断拉回话题的时候，真的有种感觉，您就像万圣节调皮捣蛋的小孩子，从一个问题展开问出了N个问题。我对您的任性束手无策，觉得“哎呀您是对当前招聘有多少不满啦”，这个时候我突然意识到，我不也是认为当前的多种招聘存在着种种问题吗？这个问题重重的机制本身，才是最需要解决的问题。
问题的本质
在第一次听您说，目前分行本部招聘难，就是分行的问题的时候，我是有点意外的（就像第一次听您说，当前社会上女性应聘难、已婚未孕女性应聘难上加难，不是求职者的问题也不是单位的问题，是社会的问题）。但仔细想想确实如此。
支行反对辖内人员报名，除了短期接续的问题，还有补员的问题（我想了想，您对补员短缺问题应该是深有体会的，毕竟退了不补的事，在您的部门已经发生过多次，并将持续发生）。
而我认为，这个问题是个伪命题，因为退休和招聘（包括商调）的补员，我是100%补充到位的。而对于离职，则是打折补员的。解决了硬缺口后的人员，则按照各行效益按贡献度分配。这个规则是公开透明的（之前也提供给办公室过），是面对面传达到各行一把手和综合部经理的。
基础补员：退休、借调100%补员（但不鼓励支行本部原岗补员），离职60%补员（鼓励支行稳定员工队伍）。奖励补员：总招录人数与基础补员轧差人员，按照“拨备前利润系统贡献”（50%）“拨备前利润增量系统贡献”（50%）进行配置。
效益数据也有附表。
新工清单和对应行部的人数构成，是背对背发各行一把手的，即，每个行都非常清楚为什么当年自己行里分到了那个数量的人（是的，就算是编制归属在支行的远维，我们其实也全部补到了，只是因为本部控编，人才挂在支行，但因为这个人实际不为支行工作，所以也是1:1补员的，但关于远维，您可能也听过城区支行的意见吧）。
猜测的问题症结
但您也知道，目前行里很多东西的分配，是以终为始的。
就是，先有了结果，然后找路径把这个结果合理化。绩效分配上如此，人员分配上也难免有这个嫌疑。
因此，对于支行行长而言，他不会觉得“我的退休和招聘得到了充足补员”，而只会被10+的离职折损的4+补员缺口吸引去目光，最终得出一个结论，“我退休了2人、被招去了3人，离职走了10人，最终分行补给我11人（假设奖励补员为零），看，我被招去的3个人，1个都没有补！甚至退休都给我克扣了1人！”全然不提所谓的补员缺口是因为离职被打折的4人。
但，他们是真的不明白，还是揣着明白装糊涂，我就不得而知了。
我观察到的问题
我认为最要紧的，是责任感的缺失。
根据这一年半的观察，这种责任感的缺失，可能源于参与感的缺失。
在去年一次交流中，某支行行长吐槽，“我们根本不知道分行会派下来多少人，也不知道为什么给这个数，我们只是被动接受”。当面试还在二级分行的时候，起码在面试环节，支行行长是有参与的，但自打收归省分行后，招聘这件事，和支行几乎完全无关了。
所以今年，让支行从报名宣传推广、到考生推荐、到推荐反哺，都是为了让支行增加一点参与感——招聘这件事，是人力资源部的职责，却不是一个部门的事情。这项工作完成的情况好坏，会直接影响到各行的人力配置，比如，招不招得到足量的人员，招来的人合不合适、好不好用。
同时，我也需要各个行给一些建议，甭管是否有实现的可能，先提，有些我们能尝试的，直接开干，一些现在还不具备条件的，先放着，等有条件了就开干。
这是一项需要大家协作完成的事情，不是一个部门的事，更不是一个人的事。
也许我没有办法很快改变现状，现在也没有了解到真正的问题所在，但先朝着目前认为对的方向前进一点，再去解决新的问题，不断向前，才有变好的可能，对吧。
内部招聘中的问题
以上的问题描述，更多是校招领域。当我们把目光转到内部招聘时，会发现“补员不足”和“责任感缺失”的问题也贯穿其中。
补员不提了，上面已经有详细的说明。除开补员的问题，责任感缺失也是一个问题，即，人员不是“谁”的，不是哪家支行的，甚至不是哪家分行的。人力资源是按需投放的，如果确有需要，上一级机构是有权力去调动的，必要的时候，甚至可以不考虑本人意愿（当然，也要做好本人极度抗拒而导致离职的可能）。
而对分行人力资源部而言，提前做好规划也是应尽的职责（这一点现在是完全缺失的），去寻找一种合理的方式确定合理的编制，在这个编制下盘点本部的人员，做好接续的安排，提醒相关条线帮助支行做好人员梯队建设，然后有序推动。不要当年都要退休的人了，到现在还不知道补不补员。虽然情况总在变化，计划也赶不上变化，但我们不该因此就放弃“计划”这件事，而是不断根据新的情况去调整计划。
参与带来责任感，流程保障补员，这是我对自己观察到的问题的回答。
我心目中理想的内部招聘模式
基于分支行各自的责任而言，我会希望调整当前的内部招聘流程，即开放前段、优化后端。
岗位条件设置时，专业部门应该尽量把条件精准化，而人力资源部则应该根据条件去筛选符合条件的人数，将符合人数控制在30人以内（根据具体岗位的意愿系数来调整这个数值，比如是不太有人愿意来的，可能会放宽至50人、甚至100人，反正则反之），在此基础上发布招聘通知。如您所说，这对分行人力资源部、用人部门都提出了更高的要求。
报名时，应该去除支行行长签字的环节，人是集团的。虽然去除了这个条件，但就像此次集中一样，它依然会是一个隐性条件，因为当事人绕不开一个问题“如果我报名了但没有被录用，我的单位领导会如何看待我”（别笑，这可是一个很现实的问题，而且我也可以分享给您一个很真实的支行行长的想法，“如果一个人报名外部招聘，会让我觉得ta不稳定，我可能不会考虑让ta去承担非常重要的岗位”）。报名的人必须合理评估自身的能力、可承担的风险、后续的处理，选择最优策略。这对报名的人，提出了更高的要求（虽然需要签字也会有同样的问题，但好歹能被拦下的就拦下了，不用经历后续的“公示”后落选的情形）。
面试时，当然是充分面试，从更丰富的来源中挑选出最适宜的人员。
录用时，则又是对分行人力资源部、用人部门的挑战。需要对接人员所在支行，逐个解决支行提出的问题，找出彼此可接受的人员配置方案（1:1补员是基本，在此之后可能还有专业支持、辅导等问题），商定调离时间。
在这样的模式下，或许能更好地推动人岗匹配。
而不是像现在这样，千难万难，最终推出一个谁都不满意、本人也不见得愿意的人，但因为人员接续还不得不录用的人。往大了说，仅仅为了减轻本部门的压力而维系这样的流程，是一种不担当的表现。
很久之前我同您分享过，分行本部的每一个人，哪怕只是经办，某种程度上都是一个条线的负责人，对于一家行的运转还是很重要的。当然，出于平衡，对于一些岗位，可以掐尖，另一些岗位，则应该是承接，去承接那些劳动效能低下、临近退休的人，帮助支行释放低产人员编制。初步的构想，是1:1的比例，即招录10人，5个是契合岗位需求的专业人才，5个是解决支行负担的偏操作人员（有人就能干那种)。
最后，是关于人性和神性
您说，我低估了老总，您认为她不过是随口一说，未必是真的会付诸实施。
我也挺认真回答您，当时确实不是严肃的工作场合，老总也确实是随口一提，经过思考之后，她未必会真的会这么做。
但每一个随口一提，背后都是对应着真实的想法。任何一个部门老总、甚至分行的任何一名副行长都可以这么想，如您所说，这是人性。但我依然认为，分行的一把手和人力资源部的一把手有这样的想法，是很危险的。每一个想法都是一颗种子，一旦有适宜的水土都会生根发芽，这个岗位，是不能有这样的种子的。
您说的没错，我们首先是人，然后才是我们所承担的角色。可您也听过，人生是一场修行，很多事情都是反人性的（比如投资就是一件反人性的事情），从坐上这个岗位开始，“有好的人我想先自己用”的这个念头，是应该被刻意修正的，修正到不让其成为第一个冒出来的念头，替换的应该是“从全行的角度来看，这个人投到哪里是效用最大化的”。
当然，我没有权力去评价他人，毕竟自己的身上，还有这么多自私又狭隘的想法。只是在听到的那个瞬间，我觉得，不合适，后来也觉得这是个危险的想法（不限于这件事，而是类似的想法对于这个岗位而言），仅此而已。
结语
以上，是我对于招聘的一些思考和设想。
这篇文章的生成，受最近招聘的影响，但其中的许多想法，是在过往的一年半里逐渐形成的。
我想，这应该会是我当前和今后一段时间相对比较稳定的关于招聘的看法。
在发生大的变化之前，我应该不太会再提及这个话题（可能会有一些小的点的应用，但不会再搬出整套框架了）。
所以，如果这其中有什么您看到的大的纰漏或错误，请您千万不要在心中默默鄙视，请告诉我，直接的、坦率的。那，先谢过啦~
以上。
