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产业互联网的运营在做什么？

Aray 2021-02-07 16:15:51

工作几年后的个人思路梳理

开始这个话题之前，需要先厘清一下产品经理和产品运营在职责上的差异。市面上各种描述都有，但视乎没有权威的定义。我用二分法拆一下：在业务目标一致的前提下，差异是面向的对象不同。产品经理面向线上系统，产品运营面向角色发动。当然还有 RD 面向系统实现，UE 面向用户体验等。

一人全栈的车库创业时代后，产品、运营、设计这些专职岗位依次分化出来，经历了上上篇提及的若干发展阶段后，不同岗位所负责工作的重心也在逐步变迁。最初 web 1.0 时，互联网产品提供的是信息服务，运营的面向对象是消费信息的用户，工作重心基本都是在信息的整理和编辑上。比较典型的是在Google 没出现前， Yahoo! 信息分类检索体系都是由人工搭建出来的。这些工作的执行落地都比较基础和重复，早期的互联网运营从业人员有很大比例是纸媒编辑背景应该也跟这个特性有关系。到了 Web2.0 时代，用户开始参与到信息的生产和传播了，运营的重心转向到用户运营，开始真正意义上的调动角色和发动角色。通过各种手段引导用户参与到线上服务的建设中，在提升用户活跃度，扩大信息消费用户的规模的同时，也带动了平台服务能力的增强。用户参与规模越大，参与程度越高，产品的影响力也就越大。

到了产业互联网时代，在同一个产品体系所提供的服务流程中，可能出现若干的角色类型，运营的工作就不仅仅是针对单一角色，还需要进一步去影响多种角色的线上协作关系。平台所提供的服务包含交付内容和交付形式，都需要通过运营去影响和推动各个角色来达成。完整的服务交付不是静态的货，客户真正接受的是结合参与角色交付方式的货。

运营工作的原点

用比较简单的话语描述，产品运营做的工作是在回答：谁？和谁？做什么？怎么做好？的问题，主体是「谁」。只是放在产业互联网的语境下，需求侧的角色诉求细分，供给端的链条长且复杂，并且和消费互联网面向 C 端用户的运营还能从兴趣入手不同，产业互联网中被运营角色的驱动力，无论 C 端还是 B 端，基本就都是基于现实利益了。运营的原点都是模式设计。先回答希望谁和谁做什么的问题，并能将其描绘出画面来，然后再去推动理想画面能够在业务实际运转过程中发生。这类问题的的触发，要么是用户需求，要么是产业体系中的某个要素变化。比如因为移动互联网的出现，滴滴让用户可以不用站在街边拦车了，外卖可以让用户坐在家里吃到餐厅里的饭菜。模式设计完后，不代表就会自然发生，将业务模式分解成若干个切片，再做整合，运营的工作就是去推动模式切片中的各个角色，制定不同的策略并落地让理想画面发生。

机制策略设计

因为要推动的是人，促进或改造的是协作关系和工作流。意味着需要建立机制，让实际运转过程稳定可持续，长久不变形。不同的机制设计可以选择不同的切入点，当面向角色，从人出发时，也就是寻找合适的切入场景。场景可以是业务发展多年后已经存在的沉淀事实，也可以是基于需要被创造出来的新事物。场景中可能是单个角色参与，多数时候都是多个角色。当涉及到多个角色，角色和角色之间的关系就需要分析处理，正负向的关系往往是伴生的，有合作的时候一定有竞争，有上对下管理的时候一定有下对上博弈。分析清楚角色直接的利害关系，才能找促使角色行动的驱动方式。前面也提到产业互联网中被运营角色驱动力大多是基于现实利益了，但实际运营过程中不可能干什么都给人发钱，太过于单一，这时候发明一些转换变形的东西来替代钱就显得尤为重要，也能降本提效，这也就是行业黑话说的造抓手。比如积分，兑换券等等。不同公司因为业务属性和场景角色不一样，设计出的抓手往往也不一样，但归根溯源，对应的本位其实都是人民币。

某次内部培训的课件主题

C 端用户是数字，B 端用户是活人

toC 的运营，因为用户来了走，群体组成非常不稳定，对于运营来说只能关注用户群的共性，也就是一个个被统计总结出来用以描摹用户特征的数字。就像俞军说用户不是人，用户是需求的合集。toB 的运营面向的对象是相对固定的一个群体，并且行为模式是有被管理规定约束过的，在稳定模式下的差异表现会让一个个的个体显得更具体更生动。作为运营，日常工作过程中有很多机会是和你的运营对象在直接接触，会产生许多不可量化的感性认知。 B 端的角色群体稳定，不像 C 端一样取最大公约数，而是需要尽可能让所有人形成共识，保持行为的一致性。那意味着需要反复的，动用各种手段去影响所运营角色。比如搞培训，做演讲什么的，都成了运营需要掌握的必备技能。这和面对电脑，通过屏幕去理解和触达用户的方式，还是很不一样的。

延迟满足的反馈

上上篇也谈过产业复杂度造成 MVP 投放市场的成本很高，业务模式运营产生的效果反馈周期也会非常的长。产业的链条长，变化传导效应慢，往往量变的持续积累才能产生一点点的质变。如果像消费互联网一样指望快速反馈，很多时候是不现实的。在实际工作中，需要笃定的信念和缜密的推演，才能支撑自己持续的去投入。我把这个过程叫做注入公理作为启动前提。很多产业发展几十年，反复试错沉淀了很多经验，逐渐形成的认知会成为行业公理，科技发展和行业环境的变化并不会很快的改变某些本质，到今天这些公理依然会帮助指明业务迭代前进的方向。当然还是有颠覆的机会，让产业内出现全新的模式用于替代旧模式。发现旧世界的问题，重新设计替换，让所有的参与角色相信并认同，并最终获得不错的反馈。但其实说不好是模式设计得好起到效果，还是正收益由于群体盲从而被放大，也就是到底是先有鸡还是先有蛋，说不清楚。但无论如何规则被重新制定之后有了迭代和优化的空间，而你作为新规则的制定者，已经获得了养鸡场的控制权。