关于企业预算的调整和改进

以前服务的一家公司，一般在国庆节前的9月底，集团就下发了关于编制下一年度全面预算的通知。现在回想，依然惶惶。这提前的通知，好像要告诉咱们财务的各路“忙忙”们，“休假不要忘了工作，上班马上开始做预算”。好几个国庆节，因为预算工作，我都没有休息好，总觉得有一块石头没有落地。一张一张的预算表单：汇总的、明细的；数字的、文字的、还有PPT的、导入NC系统数据、内部培训讲解、内部沟通协调、集团博弈、预算评审会汇报，初次评审后的修改、完善，再申报、再评审，一到二个月不能消停。

预算管理是公司管理控制的重要手段。我想，是不是在很久以前，有些像苏秦张仪一样的“嘴把子”们跟老板吹的天花乱坠，要卖多少产品，完成多少业绩，实现人生多大抱负。老板们也乐见其成，那就说到做到，由此产生了具有约束性的预算工作。

十年前，因为项目预算编制工作过于复杂，预算小组忙活一月、二月后，预算报送给了领导，可是预算没有在编制后的执行中跟踪分析完成情况，很多员工多有不满，表示预算失去了意义。在一次预算总结会上，一位很有分量的领导（也是网络大咖）坦言，“目前我们不用预算进行强约束的管控，我们用预算预测未来。”实际的情况是：老板更想知道各个项目、各个单位汇总后的预算展示的对未来的趋势和一种数字意义的宏观判断。

后来，到了一家新的单位，集团公司也采用预算管理。利用负责管理集团预算的机会， 为了彻底消除内心深处的痛苦记忆，让让预算瘦身，真正减轻基层负担，我们将预算进行大刀阔斧的简化。（1）集团层面主要关注两张表，一张“资金收支表”，一张“盈利预测表”。（2）时间维度上分年度汇总、分月度明细,尽量减少其他维度的数据。（3）对于有新增项目投资、新产品投资的成员企业，增加项目投资计划表或项目预算表，单独编制，一事一议，在资金收支汇总表体现投资支出。（4）将资产负债表、费用明细表、采购明细表、销售明细表、固定资产明细表、折旧明细表、存货明细表、税金明细表，等等明细表全部砍掉，只作为预算评审附表，由成员企业测算编制，不要求统一标准化报送，但要求预算评审中底层数据清晰、业务逻辑严谨。（5）日常的预算跟踪，主要抓资金收支与盈利情况分析。运行两年来，自认为效果还是不错的，基本涵盖老板关注的重点，应付老板及集团管控绰绰有余。

化繁为简是正道。管理不是为了把简单的问题复杂化，管理是为了把复杂的问题简单化，管理强调有效性，管理不是为了折腾人，我们需要有效率的忙、忙的有效。