对图书市场竞争的认识兼谈如何做好营销工作
本文是2008年4月完成的认识报告。此前的3月，刚刚接到通知，要由编辑工作岗位转到发行岗位，分管出版社的营销工作，随即进行了学习，并与营销中心的同志进行了谈话，以期明了工作的方向，并向主要领导汇报。在此后相当长的一个时期内，都是基于这时的认识抓营销工作的。
写作时间二〇〇八年四月十九日。
一、行业对图书市场竞争三个阶段的划分
近30年来，我国的图书市场和图书竞争大致经过了三个主要阶段，即：品种竞争、市场竞争和个性化竞争。
1978年开始，到20世纪90年代中期，我国图书出版业基本上属于品种竞争时期。出版社的主要任务是扩大和发展编辑出版以及印刷的生产力，只要能及时、迅速、大量地把图书生产出来，就可以占有市场，获得发展。品种竞争是这一阶段出版社发展的主要战略。
20世纪 90年代中期，告别了铅与火，进入了光与电的时代，图书生产周期大大缩短，编辑力量和编辑效率也大大提高，出版生产力壮大，产品堆积，图书供给相对过剩，图书买方市场形成，出版社之间的竞争加剧，品种竞争开始转向市场竞争。
20世纪90年代中期至后期，出版业基本上处于市场竞争时期。出版生产力相对发达，出版能力过剩；图书市场却相对饱和或发展相对稳定，市场需求相对不足。品种竞争和数量增长受到了抑制，市场竞争是这一阶段出版社发展的主要战略，出版的重心开始从编辑转向发行，营销或推销开始成为出版社经营的重点。
到了市场竞争时期的后半期，竞争的中心转向了市场最终决定者——读者，从20世纪90年代后期开始，我国出版业基本上进人了个性化竞争时期。这一时期，出版生产力更趋发达，与之相对应的是图书市场的相对饱和与读者阅读倾向的个性化趋势，首要任务是发达的出版生产力如何向读者提供个性化的图书和服务。
二、市场竞争的特点（最接近出版社的仍是市场竞争）
1.出版理念以销售为中心，强调发行和推销。
出版重心从编辑转向发行，营销或推销成为出版社经营的重点。多出书、出好书，已经不能完全体现出版社的价值，出版社的价值要由市场确定，只有把图书推向市场，销售出去，才能实现出版劳动的价值化。出版社的主要任务是加强和扩大发行部门或市场推广部门的力量，拉住书店，做好推广，加强宣传，赢得市场。
2.工作目标是扩大发行和推销，疏畅渠道，开拓市场，提高市场占有率。
渠道代表了市场，成为了一切问题的中心，推销或推广成为最主要的销售手段。发行的分片管理和推广，发行责任制的实施，极大地推进了发行渠道的畅通，促进了销售。再好的书，没有渠道合作，连与读者见面的机会都没有。针对渠道的宣传和推销，就成为市场竞争的最主要手段。
3.质量增长是其基本模式，数量让位于质量。
图书装帧设计、印制质量不断提高，印刷不好的书，几乎销不出去。很多出版社都把印刷质量作为管理的重点，图文并茂成为趋势，图书有形产品的竞争迅速展开。
4.与质量增长相一致，价格重要性逐渐下降，偏高定价是重要策略。
在图书价格不断上扬的同时，出版社发货折扣不断下调并趋于灵活，折扣成为竞争渠道的重要手段。
5.读者是可塑的，只要引导得好，我们的书就会有人买。
随着大书城的建设和图书零售市场网点对市场占有进程的不断定型，中间环节对图书的消化作用日益减小，读者，这一图书市场的最终消费者的消费惯性和倾向越来越像一把锋利的剑刺向出版业。面对市场上庞大堆积的图书品种，读者的选择偏好的重要性急速提升，买方市场格局更加强化了。
综合以上，可以说，市场竞争把出版社有力地推向了市场，出版活动的市场化程度大大提高，出版社经营管理的水平大大提高，营销成为最时髦的词，被广泛地传播和运用，图书对社会的作用也随着出版业营销推广活动的发展而日益扩大。而在激烈的市场竞争环境中，有的出版社迅速崛起，由小变大，有的出版社则不断地丧失市场，停步不前。只是由于我国特有的出版制度，出版社之间的竞争尽管激烈，但大部分出版社还是获得了不同程度的发展，经济效益仍能够不断增长。
三、市场竞争的下一个阶段――个性化竞争（长期目标的指向）
开卷信息技术有限公司总经理孙庆国在《2008开卷年会·中国图书零售市场报告》中谈到的几点非常值得我们注意：
1.中国书业已经进入了“畅销书”时代，两极化趋势，市场增长更多依赖与畅销书。2008年这种趋势愈加明显。西方书业中所出现的被一些学者批评家担忧的状况已经在中国出现，一本书要么所有人都读，要么一个人也不读，在出现超级畅销书的同时，也出现了许多滞销书，形成了市场上一个长长的长尾。
2.营销时代的到来，强势媒体的作用越来越大，营销成本投入越来越大，并且这是图书业发展的必然趋势。商业化的痕迹在图书产业越来越浓重，一本书不投入营销成本，则很难在市场上取得好的成绩。
3.大书城的增长放缓，领头作用逐步减弱，发行渠道与网络的作用开始显现。开卷监测的几十个大书城的增长速度要慢于整体市场的速度。出版社一贯认为将图书灌满几个大书城的思路今后需要重新考量。二三级城市书店的增长速度快于大书城，一些优秀民营零售书店的增速也高于整体市场。因此，构建营销网络非常重要。
4.对于专业图书的销售，网上书店的作用开始显现。
针对上述分析，开卷信息技术有限公司总经理孙庆国提出，2008仍将是书业稳定增长的一年，并预计多项因素的共同影响将为产业带来新的面貌。这些因素包括：①资本大量进入，加速加大新书的上市速度；②渠道将进一步整合，不同的渠道考验着出版者对于市场的整合能力，整合不同形态卖场资源并发掘潜力将是检验出版者市场驾驭能力的重要标准；③出版上游分化加剧，专业化效力凸现，出版社更多地发展专业化的道路，追求大不如强，追求强不如长；④一批优秀的作者和优秀的策划人，将成为众多市场扩张者的争夺目标；⑤对于畅销书的期待是整个行业不可改变的趋势。
事实必然如此。根据开卷近期卖场上架图书研究的结果，大书城当中每月有超过70%的上架品种不会发生销售。这是最能说明读者需求个性化和品牌竞争的影响力的。渠道不再是万能的了，也不再是市场的直接代表，对渠道的推销也不再能够直接地带来码洋和实洋，渠道开始变得角色模糊，问题的中心转向市场的最终的决定者——读者。读者已经学会了如何挑选自己最想要的图书。出版社必须切实地满足读者的需要，否则读者是不会买出版社的书的。
由于读者的年龄、收入、职业和阅读偏好的差别，读者开始分化为不同的市场集合，在同一市场集合内部，形成了较为统一的阅读倾向和惯性。这一差别化的市场集合，就是一个细分市场，也就是出版社可以作为利基、进行深度开发的目标市场。因此，目标市场战略是现代企业经营的重要战略，个性化是目标市场战略的核心内容，目标市场战略就是要针对目标读者的个性化需求，创造个性化的产品，提供个性化的服务。
综合以上，可以看出个性化竞争的特点是：出版理念以市场或读者为中心，强调读者需求对出版的引导作用；工作目标是了解读者需求，出版读者需要的图书；目标市场的开发和维护是其基本模式，差异化或个性化取代无差别并成为主流；与目标市场开发相一致，价格表现灵活，多种价格策略并存；读者是成熟的、个性化的，必须切实地满足他的需要。
四、我们社营销工作的基本状况和问题根源
图书市场竞争的个性化竞争时期，对在大多数出版社来讲，已经到来。我们出版社也做了其中一部分工作，比如：参与个性化竞争需要出版生产力相对发达，可以迅速捕捉市场，及时满足读者的需要，这一点通过事业部制改革，创造快速反应图书市场的条件。但有相当重要的工作还没有做，如：参与个性化竞争需要广泛运用目标市场战略，而我们出版社板块散乱，面对经常出现“机会”选题和方向性“试探”选题把握不住“有所为、有所不为”方针等，或者没有形成持续产品，影响了参与个性化竞争的核心战略的尽快形成与实施。针对我们出版社的实际情况，特别是透过市场竞争的形态和特点来看我们出版社的发展阶段，不得不说我们面临的状况是着实令人担忧的。比如，仅从以下几点就可以对我们出版社所处的现实竞争水平有一定的了解：①尽管整个出版市场的竞争已经进入了个性化竞的发展阶段，我们仍然在以品种竞争阶段时期的手段为战略目标去搞图书发行。②以销售为中心、强调发行和推销的市场竞争阶段所应采取的销售措施与考核管理，一度离我们很近，但一旦涉及到指标下达、资金发放和日常考核制度建立与执行等操作实际，却再次证明我们仍然差得很远。③出版企业的核心竞争力确实在编辑，发行可以也应当就图书选题参与意见，但我们发行人员参与后的“贡献”究竟有多大？
具体到发行工作，存在着许多问题，但从个人的理解与摸索，感到问题的根源倒不多，简单地讲，主要的根源有三个：
1.最根本的问题是发行内部人员的个人利益分配的协调性工作不到位，任务分配与个人收入的挂钩管理得不到最大多数的认同，没有起到激发积极性的作用，导致机制没有活力。近10年来发行人员一直参差不齐、动荡不定、关系复杂，且多年积压、经常变换，个人利益的分配问题被越来越多的人所格外关注，相互指责情况时有发生，人际关系紧张，给人的感觉是，人的问题严重于工作方面的问题，开展工作时受人的因素制约、干扰多于其他，造成了目前工作与思想意识均错综复杂的、不利于工作正常开展的局面。
2.责任意识差。只要发生问题或被发现有问题好像就不得了，进而全力回避，或者开脱责任的现象在领导层比较普遍。这一主观意识导致工作中不敢承担责任，不愿承担责任，开拓精神上不去，工作停步不前，导致严重缺乏规划各阶段工作的基本经验，没有可借鉴的举措，工作局面被动。
3.“知”与“行”时有脱离，管理不到位。如：对工作的推动力与出版社对工作的要求二者之间不适应；对内外形势的判断与自己应该采取的对策二者之间不协调。导致参与竞争的手法单一，方法简单，成效不突出，与出版规模、图书结构等不协调，并最终导致回款与出版规模、物价指数等不相称的局面。
因此，针对出版社现状、特别是发行工作，要走的路还很长。
五、当前的工作任务
总体来讲，需要从三个方面共同做工作，有思想认识方面，有平台建设方面，更多的是具体营销方面。下面分别阐述如下。
（一）首先要从思想认识方面做工作。
1.必须要形成编辑与发行团结合作、共同努力向前的工作氛围。这一个问题，存在了10年以上、近20年，从来就没有解决好过。要充分认识总编辑是编辑发行工作的核心的业务领导者，真心实意地与其配合；要教育发行全体人员认识，合作才有出路，不合作就没有出路，认同并服从总编辑在出版社图书出版规划和编发联动搞营销方面的领导，以图书出版和销售回款为中心，与编辑人员一道共同努力。个人有信心、有决心，更有意愿，去全心全力搞好配合工作。
2.教育全社人员认识到，只有编辑与发行两个先富起来一个、才能全社共同富裕的发展事实。作为社长书记的助手，注意以团结合作的表率这一形象开展工作，以实际行动配合社长书记和政治部开展教育活动；要管好自己的人，真正形成这种意识，力争本部门内部产生类似的表率性人物。
（二）其次是要切实做好发行工作。
1.要让全体发行人员学会自己思考，要做到善于总结经验，敢于讲思路，勇于提建议。只有业务人员会思考、肯思考，才能开创工作的新局面。这从另一个侧面反映了当前发行工作面对的一个非常不利的现实状况，应当首先扭转。
从根本上讲，要调动发行人员的积极性，必须要保持上上下下思想一致，考核办法和任务指标要得到他们的认同。这需要一个互动过程。其实，业务人员也是比较着急的，也希望能够充分体现出其工作的价值并获得相应的报酬和奖励。因此，上下结合好的话，工作就好开展，也就不需要领导在分配内部利益时调过来、调过去，显得人为因素过多，反而不利于队伍的团结和积极性的调动。
发行团队的建设，关键在于建设学习型团队。学习其他出版社的做法，要学彻底，不能学皮毛，更不能用来否定我们出版社发展过程中一些不可避免的做法。从这一点上讲，学会自己思考，重视学习型团队建设，是当前发行全面建设中比较重要的基础之一，是日后持续发展的重要基石。
2.明确发行业务员考核、奖励办法，调动出机制应有的活力。重点在于发行业务员的考核，难点是针对回款构成和各部分回款决定因素不同如何区别实现奖励，总体目标是力争实现效益奖励按季度考核并发放。
考核方法的制定主要应当从两个方面来考虑：一方面要考虑的是，是否可以逐步调整现有工资结构中各块的比例，用好效益奖励部分；另一方面要考虑的是，如何合理拆分回款构成，在内部认识一致的情况下，从合理调动全部相关人员积极性的角度出发，实现来源于不同竞争市场的回款与负责不同竞争市场营销销售工作人员的科学挂钩。后一个方面，其考虑的思路和合理的拆分，必须以来自于发行内部的意见建议为主。另外，可以试行开放式任务和效益奖励管理。
目前，发行初步拿出的2008年考核办法，非常简单，简单到几乎是不假思索地“套用”了从其他出版社听到、学到的“大”的做法。当然，其他出版社的这些考核方法是好的，我们现在初步制定的考核办法也是好的，对于我们出版社也是非常有帮助的；但与我们出版社的实际需要还有一定偏差，我们还需要补充一些内容。其原因就是我们面对着不同性质的竞争市场，有书店，有图供商，还有校园，竞争方式不一样，营销形态也不一样。因此，考核办法应当综合竞争市场、竞争形态和内部人员的合理组合来确定。基于这一思虑，首先可以说，我们现在初步拟定的考核办法有一定的片面性；往深处说，我们的认识还有差距；不负责任地说，我们制定这样的考核办法多少有点应付工作的味道。
3.做好内部人员的合理分工，协调有序，各负其责，形成真正意义上的营销团队。
人员要合理分组，形成区域销售部；协办职责要明确，与业务人员的职责要互补。关键一点是，人员的合理分工要建立在考核办法的基础上。
4.发行人员要认识自己的产品，做到产销对路。要结合出版社图书产品的分布和特点，构建合理的销售方式和营销手段；要在一两个领域内推出出版社的“畅销书”和“品牌书”，形成市场带动力；要挖掘出 “长销书”，形成持续、稳定的可销售图书“群落”。
当前我们的一些工作上有一误区，就是表面工作多、实效工作少，片面活动多、有力措施少，最突出的如营销活动与出版计划的结合，两者都要考虑对方的时间并做到同步，但我们出版社却经常出现步调不一致的情况。对于频繁出现的营销与出版不同步情况，对于经常性的“雷声大、雨点小”的活动组织与开展，值得注意。那么，如何认识，进而如何指导修正呢？我看主要有两点：首先要把营销活动作为两个部门共同的事，作为自己的事，不能站在一方的立场上来谈，更不能在出现非预期的结果时推托或变相指责。其次要有组织重点，要针对具体的、可行的图书“群落”制定可行的营销计划。在营销计划与图书特性不相适应，或图书品种数量、品牌效应不足以支撑营销活动的情况下，盲目地搞表面性的活动，既费钱，又打击积极性，还容易滋生“这种事情就是一个不了了之”的思想怪圈和埋怨情绪。
营销方面“不了了之”的事情比较多，现在需要“强心针”。因此，2008年营销活动必须特意安排，市场图书或者图供图书的营销必须追求活动实际效果，教材的营销必须坚持走进校园、持续开展、多位一体，两者双管齐下、齐头并进。不得不说，这一思路是与当前发行制定的年度营销计划内的部分内容是不一致的；但到底是谁认识不足呢？虽然不好说谁对谁错，但出版社的营销工作需要“强心针”，广大编辑盼望在某一个领域开创营销“强势”却是不争的事实。
5.真正地整合渠道、开拓销路，形成立体、综合销售网。
当前比较着急的是要通过渠道和销售网络的建立，为销售找到新的增长点。比如，要建设直销网络，为低印数图书找到准确的读者群体和销售渠道；要开办网络书店，与读者群体形成直接的销售链条；要建立校园销售网点，在教材的组稿和发行两方面，形成固定的支撑点甚至面。
6.要积极协助编辑参与发行，利用编辑力量搞发行。
编发一体是寻求大发展的前提，这是必然的。要调动编辑参与发行的积极性，为编辑参与发行创造良好的环境；更要鼓励、吸引编辑到发行工作，形成编辑与部分业务口的发行人员可自由换岗的局面。
7.落实图书信息传递。既保证编辑出版的准确信息传递到发行，也保证发行的信息准确地传递到编辑，更要保证出版社与市场之间相互准确地传递信息，以迅速捕捉市场，及时满足读者的需要。
8.加强物流管理。库房的问题是一个方面，如何管理储运工作也是一个方面，最好是双管齐下。建议储运工作考虑承包式管理。
9.要结合出版社出版板块调整需要，及时开拓新的细分市场，或者全力配合新发行部门开展工作的需要。
当前最突出的是幼教图书和少儿图书的销售工作。对此，我们不得不问自己，现在我们有什么举措，以后还能有什么举措？发行大一统，不允许各事业部自己找出路，那么，这一年来，靠按一般科技图书的书店销售模式进行销售形成了什么样的突破呢？少儿图书和少儿事业部不可能有发展，这既不是因为对少儿图书和少儿事业部支持不够，更不在于编辑部是否过问、社领导是否关照，直接原因在于当前他们正处于与当年教辅图书同样的“销售难”境地。当然，也不能混为一谈，因为导致与当年教辅图书所处境地相差无几的原因还是不一样的。因此，要有开拓意识、开拓能力和开拓手段，还要有综合调配人力资源等方面的管理水平要求，这也可以算是对做好少儿图书销售的要求吧。反过来说，销售工作搞不好，少儿图书和少儿事业部也只能走向与教辅图书同样的结局，自生自灭。
（三）再次是要做好平台建设。
1.要搭建发货数据、退货数据、回款数据三个数据的管理平台。这是当前能够反映编辑工作成绩好或不好进而公平公开公正地评价编辑工作成效和差异的、唯一重要的基础性工作。市场经营，谁干得好，要首先由市场说了算；只有按市场结账的方法把业绩记录下来，进而把编辑工作的好坏区分出来，编辑才有积极性。因此，首先要针对编辑积极性搭建科学合理的编辑工作业绩评估平台，实现发货数据、退货数据、回款数据三方面的数据能够按既定的方法“真实”对应到具体图书的工作。这一次结算编辑提成工作中发现的问题和矛盾，从另外一个角度说明，我们当前的这一个平台建设差距还相当大，问题比较多，既涉及财务管理，更涉及发行协办和发行财务。这一问题必须下死力、下狠心彻底解决，否则有可能成为事关事业部制改革成败的关键因素。也因为其影响深远，越快解决越好。
2.要搭建落实有效沟通与执行监督的管理平台。《钱学森书信》的成功，让我们说明了许多道理，其中最深切的是“精品的影响力绝对超出我们的想象，精品带动了许多工作的完成，精品促进了许多设想的实现，没有精品就没的出版社的影响力和品牌”。在市场竞争中，也是同样的道理，所以要真真正正地实施“精品战略”。做选题、选销售，要抓精品，要抓从选题、出版到发行的全过程，这必然引发了一个相关部门有效沟通的问题。但我们出版社的实际是，在现有状况下绝对不可能出现有效的沟通。建议只有一个，就是设置市场部，其工作重点是针对精品的培育和精品战略的落实抓沟通，抓执行监督。这个平台，人的影响因素大，需要高权威，需要高层次领导，需要公平的决断。
二〇〇八年四月十九日
