《管理学原理》 读书笔记
第一章 企业与管理
企业管理学是管理科学的一个分支，它应用管理学的基本理论和方法来研究企业经营活动的展开和生产要素的组合。
管理即是整合组织的各种要素并视其为一个整体的、系统的，集体活动。
组织的要素：成员、目标、活动、资源、环境。
企业活动包括三个环境，即资源筹借（人、财、物）、资源转换、产品销售。
企业活动的主要特征：商品性、经济性、联合性（社会化大生产）。
生产要素：土地、劳动、资本、管理（第四要素）
管理的内容：
横向分析：经营、生产、技术、人事、财务
纵向分析：计划、组织、领导、控制
第二章 管理理论的历史演变
中国古代的管理思想：顺道、重人、求和、法治、守信、预谋。
法约尔：管理只是经营的一部分，除了管理外，经营还包括：技术、商业、财务、安全、会计等一系列职能。管理要素包括：计划、组织、指挥、协调和控制。
人除了物质方面的需求，还有社交、归属、自我实现等社会心理方面的需求。
西方文化：以个人主义为核心。
“企业重组”、“流程再造”
第三章 经验条件研究
经营条件研究包括外部环境分析和内部条件的考察。任何企业都是在一定环境中利用一定的内部条件来从事生产经营活动的。经营条件研究就是要通过外部环境和内部条件的分析，揭示经营条件变化的规律，预测经营条件在未来的变化中会对企业经营造成何种影响，从而为决策提供依据。
经营环境研究：PEST
内部条件分析：人、财、物
市场研究：
1、需求：市场容量、需求结构、购买力、购买动机
2、供给：竞争能力（销售增长率、市场占有率、产品获利能力），影响消费者态度的因素：质量、价格、购买便利程度、售后服务。
市场预测：
时间序列预测：简单平均、移动平均、指数平滑；
因果关系分析：一元线性回归分析、基数叠加法；
第四章 经营决策理论（决策的实质就是选择）
经营决策是企业管理的核心。整个企业管理就是围绕着如何制定和组织实施经营决策而展开的。
经营目标：成长目标、利润目标、市场目标、社会责任目标、提高员工满足度目标；
经营策略：专业化、一体化（从原材料到终端零售）、多元化（多品类、跨领域）
选择经营方案的依据是满意原则，而非最优原则。
经营思想：
以生产为导向，卖方市场；
以销售为导向，买方市场；
以市场为导向，……
经营方案的选择：条件是否具备、成本、短期或长期利益是多少、风险多大……
确定经营方向：为每个经营单位分别确定经营方向。（波士顿矩阵）
市场前景：盈利能力、市场增长率、市场治理、法规限制等因素决定。（政策指导矩阵）
经济效果评估：量本利分析
风险决策：决策树（方案分支、概率分支、期望收益）
最大最小后悔值原则：自然状态下的收益值-自然状态下的最大收益值，选择最大后悔值最小的方案。
管理者的理性限制：知识有限、预见能力有限、设计能力有限。->决策力下放、组织民主决策。
第五章 经营决策实务
经验决策不仅是企业目标和活动方向的选择，而且是一些了具体决策的综合。为实现总体目标服务的具体经营决策涉及到许多内容包括：产品开发方向和形式的选择、生产技术条件的调整、财务资源的筹措、人力资源的管理、生产过程的组织、制造成果的销售处理。
产品决策、技术改造决策、销售决策、财务决策。
企业要有“合理质量”的概念，要注意质量水平与生产成本的最佳组合。
产品竞争策略：领先、跟随、模仿
产品生命周期：投入、成长、成熟、衰退
技改的内容：生产手段改造（核心）、生产工艺和操作方法改造、劳动环境改造。
技改评价：投资回报期、投资回收率、投资利润总额、投资利润指数。
贴现法：不同时期同额资金购买力不同，把投资项目在各期的支出、收回折算成现金价值，再来比较。
价格决策的影响因素：生产成本、市场供求关系、价格需求弹性。
1、成本定价策略：总成本加成定价、盈亏平衡定价、变动费用定价法、边际贡献定价法
2、风险定价策略：低价渗透、高价撇油
企业主要分销渠道包括：批发商（一级、二级）、直接对零售商（专卖店、大卖场）、直接对消费者。
财务管理包括：财务决策、财务计划、财务监督、财务核算、财务分析、财务控制。
财务决策包括：筹资决策（财政、银行、社会集资、外资、内部）、投资决策、资金如何使用和管理的决策。
筹资优劣比较：资金成本高低、还本付息风险大小、机动性大小、筹资方便程度。
企业生产经营资金分为：
1、固定资金：可用折旧、利润留成、长期贷款来筹措。
2、流动资金：短期贷款来供应。
第六章 经营计划
计划过程是决策的组织落实过程。计划通常将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。
计划：对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
决策：是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
决策是计划的前提，决策与计划式相互渗透
滚动计划：将计划分为若干个执行期，前一个计划的执行情况用于对以后各期计划内容进行修改、调整，是一个动态的过程。
第七章 组织结构设计
组织的高效率运行首先要求设计的组织结构合理。
管理幅度：直接领导下属的数量。
管理层次：与组织规模成正比，与管理幅度成反比。
主管的工作在于决策和用人。
组织架构图是自上而下绘制的，组织的设计是自下而上的。
组织发展过程所经历的阶段：创业、职能发展、分权（事业部）、参谋激增、再集权。
因事设职，因职用人，做到“事事有人做”，而非“人人有事做”
命令统一的原则：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，禁止越级指挥或越权指挥。
部门划分标准：
1、按职能：生产、营销、财务；
2、按产品：更易于区分和摊派各种产品的收益和成本，但会导致管理费用增加；
3、按地区：同按产品
4、矩阵组织：横向：职能部门或事业部；纵向：大区、项目组
集权：可以保证组织总体政策的统一性、可以保证决策执行的速度。弊端：降低决策质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。
分权：决策频度高分权大、决策幅度大分权大、决策的重要性小分权大、决策控制程度低分权大。
第八章 人员配备
组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是组织设计的逻辑延伸，这项工作的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
管理人员来源：
1、外部招聘：外来优势（无历史包袱）、平息内部竞争关系、新鲜空气。弊端：不熟悉内部情况、不了解外部人员、对内部员工士气的打击。
2、内部提升：鼓舞士气、了解内部人员、迅速开展工作。弊端：内部矛盾、山头主义。
士兵有权得到能干的指挥员
管理人员选聘标准：
1、管理欲望。管理意味着对权力的运用。
2、正直的品质
3、冒险的精神
4、决策的能力：分析问题、果断抉择、敏锐观察、善于捕捉信息和发现问题、抓本质、判断问题性质、预估事务的发展趋势。
5、沟通的技能
因事择人
培训
培训有利于维持管理人员对组织的忠诚，能够促进管理队伍的稳定性。
培训的目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力。
助理职务：接触高层的管理实务，通过处理实务积累高层管理经验，熟悉高层管理工作的内容与要求。
代理职务：体验高层管理工作。充分展示或弥补自身所缺乏的管理能力，可防止“彼得现象”（爬到了能力所不及的阶层，导致的效率下降和滑坡）。
第九章 组织力量的整合
设计合理的组织机构中的各个部分要能协调地为组织目标的实现提供积极的贡献，要求组织的全体成员能和谐一致地进行工作。为此，需要整合组织中的各种力量，建立高效的信息沟通网络，处理好组织的不同成员之间、直线主管与参谋之间以及高层管理人员之间的各种关系，使分散在不同层次、不同部门、不同岗位的组织成员朝着同一方向、同一目标努力。
组织文化：是指被组织成员共同接受的价值观念、工作作风、行为准则等群体意识的总称。
委员会：执行委员会或管理委员会，主要用于协调不同部门的活动，来组织信息的交流，达成组织间的配合。局限性：延误、决策折中、职责不清，职权与责任的分离是委员会的主要缺陷之一。
委员会要努力在追求“沟通效果”与“代表性”两者之间取得平衡。
有人认为，当组织不打算实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时，最好的方法就是就这个问题成立一个有尽可能多方面的代表组成的委员会。
决策：与其说是集体意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种努力妥协、折中的产物。
第十章 领导
领导是管理工作的一个重要职能。权力对于领导是极为重要的，它是领导工作的基础，是领导者实现目标的手段。
领导者必然是管理者，但管理者不一定是领导者。
领导就是沟通、指导、灌输和奖惩部下为实现组织目标而努力的过程，具有指挥、协调和激励三方面的作用。
权力的来源：强制权、奖赏权、法定权、专家权、感召权。《社会基础权力》
权力的基础：相互关系中所流动资源的稀缺程度、重要程度和替代性程度所决定。
第十一章 激励
在某种意义上可以认为，管理就是通过别人的劳动去实现自己为组织制定的目标。为了诱导组织成员向组织提供有益的贡献，管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的工作岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，有针对性地展开工作，创造并维持一个良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为，使之符合实现组织目标的要求。这正是管理者的激励工作所需完成的任务。
马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现（胜任感、成就感）。
人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。
从需要到行为，合理的行为通过以下比较产生：
1、需要与需要的比较
2、需要与目标的比较
3、目标与能力的比较
4、目标与代价的比较
5、目标与目标的比较
根据期望理论，我们认为应使工作要求的能力略高于执行者的实际能力，但这个差距又不能太大。
综合激励模式：人们在工作中的努力程度（受激励的程度、工作积极性、发挥出来的能力）取决于对报酬的价值、取得报酬所需能力、实际取得报酬的可能性的评价。
第十二章 管理信息
信息是管理的基础。有效的管理要求对与企业经营及其环境状况有关的信息进行全面的收集、正确的处理和及时的利用。
信息价值的不确定性：
1、信息在不同时间的有用性是不同的。
2、同一信息在不同地区的有用性是不一样的。
3、同一信息对不同企业有用性也是不一样的。
4、同一信息的使用者数量越多，对单个使用者来说，其价值越小；反之则价值越高。
信息的完整性：全面、系统且连续。
信息加工：鉴别、分类、计算、比较、分析和编写
信息沟通的作用：正式组织是人们自觉的、有意的、有目的的一种协作。包含三个要素：协作的意愿、共同的目标、信息的沟通。
第十三章 管理控制
控制是为了保证企业计划与实际运营动态适应的管理职能。控制工作主要包括：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，采取合理的纠偏措施，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
控制的方法：预算控制、比率分析、审计控制
第十四章 管理创新
企业技术创新
企业组织创新
知识创新与组织学习
完结。
