如何快速分析一个企业的商业模式

作为GR从业者，在工作中时而会发现我们一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。（当然我们更要研究我们的竞争对手）。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？

有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。

现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。

商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。

(1)CS客户细分

所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？

这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。

客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。

(2)VP价值主张

要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。

可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属性不应分割来看，而应结合来说：比如提供更具性价比的服务（实用属性）的同时，又能在品牌上让你觉得还有面子（享乐属性）。

(3)CH渠道通路

渠道通路讨论的是：在哪些渠道通过怎样的方式让客户接触到价值主张？哪些渠道有效？渠道如何做的整体？

它又分为销售渠道和传播渠道。

(4)CR客户关系

要和客户建立/维持怎样的关系？通过怎样的方式才能让客户开心地花钱呢？

(5)RS收入来源

从每个客户群体获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）

获取收入的方式：例如资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费。

定价机制：固定定价，动态定价。

(6)KR核心资源

让商业模式运转所必须的最重要因素，例如渠道拓展所需、业务合作所需的资源，一般来说，关键资源包括：实体资产\知识产权\人力资源\金融资产。

要回答：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们的客户关系需要什么样的核心资源？收入来源需要什么样的核心资源？

(7)KA关键业务

即企业得以成功运营所必须实施的最重要的活动。同时，也要分析关键产品是什么。

要回答：我们的关键业务需要哪些关键业务?我们的渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系需要哪些关键业务？收入来源需要哪些关键业务？

(8)KP重要合作

让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络合作。合作的类型：非竞争者之间的战略联盟关系，竞合（在竞争者之间的合作关系），为开发新业务而构建的合作关系，为确保可靠供应的购买方--供应商关系。有些业务需要外包，而另一些资源需要从企业外部获得。同时，也要分析合作模式是什么。

要回答：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商?我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？

(9)CS成本结构

运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构：固定 成本，可变成本。

要回答：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？那些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？

(10)此外需要补充之外的两个要素

①　业务开展所需资质

②　业务模式风险点/警惕点