传统企业多元化发展的跨行业风险

企业多元化的方式有内生发展以及外生发展，想要快速完成多样化的版图布局，收购可能是最快的方式。然而收购后的整合比收购本身更有技术难度，有很多公司之所以多元化失败，其实是由于整合失败。

从是否应该收购来看，分为水平多元化和纵向一体化。在水平多元化的情况下，是否会增加收入，也就是是否会产生交叉销售，是评判标准之一；是否会降低成本，也就是是否会有范围经济，也在考虑范围之内。然而还有一个隐藏条件，就是这样的销售或者这样的生产如果可以不局限于一个公司的范围内，也不应该成为收购的理由。对于纵向多元化而言，收购的目的是产生上下游的协同关系，比如为了降低成本或者提高产品的附加价值，处于上下游关系的业务单元会互相定制资产来实现交易。

然而收购是需要成本的，比如当两个有交易关系的业务单元在同一家公司时，无法提供市场竞争条件下的交易价格，从而导致激励的扭曲、公司资源分配失衡等问题，同时也有组织产生的管理问题。

回到这个问题上来：从目的上来看，有一些多元化其实本身就是为短期利益考虑的，比如为了提高公司在二级市场的估值，“战略性”地投资于有利润的公司（控股，利润并表）或者有概念的公司。因此投资或并购后的整合，往往不被看重。另一些多元化虽然是立足于公司的长期利益，但是可能因为管理经验不足而达不到预期效果。

历史上通过多元化来达到持续增长的公司往往在整合上也有自己独特的经验，比如Newell Company，由一家小五金用品公司通过收购变成市值超过100亿美元的公司，再说过后会想被收购公司引入三大标准系统：1）财务系统，2）销售和订单处理系统，3）柔性制造系统。

其实多元化一直是商学院里的经典主题，通常大家认为多元化是企业为了满足自己的贪婪的增长而产生的，长期来看由多元化带来的增长不可持续；但也有例子和数据可以说明有一些企业，通过多元化来实现快速和稳定的增长，也许对于这些企业来讲识别什么样的标的可以被收购，以及如何整合标的公司，是他们独特的管理经验和核心竞争力。