发挥总包优势 集约管理降低成本

国资委数据显示，2012年-2016年建筑安装行业净资产收益率在5%-6%之间波动，整体数值偏低，行业自有资本获利水平有待提高；资本收益率略高于净资产收益率，但整体呈波动下降趋势。建筑安装行业成本费用利润率虽然在逐年提高，但2016年仍低于4%。2017年，资本收益率约为6.08%；总资产报酬率继续提高，约为3.02%。整体来看，行业虽然市场规模稳中有进，但是行业整体盈利能力不强。造成这种情况有两个方面的原因：一是产能过剩，二是生产方式落后。产能过剩造成业主方压价、建企间恶性竞争。生产方式落后意指在整个产业链中，被业主、设计方等利润分割太多，当前总承包类企业由于长期在计划经济思维中打转，对关系竞争力的极度迷恋，疏于企业内功的提升，缺乏真正的核心竞争力，在品牌、技术、资金运营、采购、成本控制等方面对新进入者都构不成竞争门槛。特别我国建筑业长期处于规模不经济的现状，大企业成本比小企业成本高，小企业成本比个体包工头成本高。这种行业状况造成难以将有关系拿项目但没有管理经验的新进入者挡在门外，竞争者增多但无法控制。

以上的数据还是处于中国经济二十多年高速发展的条件下。18年以后的中国的建筑市场的发展速度还会在未来的一段时间内会出现减速。而大量低价中标和无原则的投资控制，也导致专业建筑企业举步维艰。大量的低质低价的施工队伍充斥市场，造成工程项目质量的良莠不齐。

低质项目会导致项目难以按预期实现功能，造成使用方资源浪费。例如某大型商厦，其BA系统的节能功能按照设计要求可以使得大厦预期的能耗降低3%，结果由于低价中标，导致不具备能力和要求的施工调试单位入场，最终导致系统迟迟不能正常投入使用，不仅未降低能耗，还使得能耗比预期还高。又例如某地的数据中心，在建设时一味的强调成本控制，甚至改动设计，取消弱电系统专用的监控系统供电的UPS，直接采用市电供电，虽然其市电采用双路ATS供电，但当电源切换时，或者使用单位人为或故障断电，导致监控和门禁系统服务器多次损坏。影响了数据中心的正常使用，为改变这种状况，不得不在后续又增设UPS，造成了极大的浪费。

作为总包的建筑企业，面对当下的市场环境，往往面临着项目不做是等死，做了这些亏本项目就是找死的局面。如何在这种环境中生存呢？除了前面提到的在品牌、技术、资金运营、采购、成本控制等方面加大投入外。工程实施过程中成本控制尤为重要。特别是总包单位，通过项目的总包集约管理，可以降低各施工单位的施工成本。接下来，举一个具体实例来讨论这个问题。

XX项目整个项目造价2.8个亿，可中得1.8个亿的标段，这个项目包含开孔加固、土建装饰、机电安装等多个专业。由于种种原因，成本粗算后，预亏在15%，但为了保住市场占有率，保证队伍的稳定，该项目不得不还是要实施，此时，将项目进行专业分包，但如果把所有的亏损都摊到分包头上，一方面分包单位未必答应，另一方面，分包单位为降低成本偷工减料、阳奉阴违的风险也会陡增。所以在项目实施之初，项目部就做了相应的安排和措施

在投标之初，对项目盈利水平要有清晰的判断，要明确哪些是可能亏损的，哪些是有盈利的，两种情况在实施的时候要区别对待，对明确要亏损的实施内容，通过深化设计和沟通，争取变更或减少实施内容。对应盈利的部分，则可以增加工作量，实现减少亏损，提高盈利。

在产品的选择上，在不违反合同及法律的前提下，变更产品品牌，在满足项目功能和质量的情况下，采用相对低价的产品。某些品牌材料可以和有关供应商商量专项定制（OEM）,降低原厂采购的成本，材料的选择在国标范围内，采用负偏差的材料。降低材料的采购成本。材料的采购尽可能由本公司自行直采，减少中间环节，做到货比多家。对于难以控制数量的材料进行包工包料。

由于该项目有多只专业分包进场，要统一规划工作界面。因为每只施工单位优势不一样，往往有的单位从事某一方面的工作有成本优势。例如：土建装饰单位在管道口封堵这边有实施优势，它的该项工作的实施成本要比管道单位要低的，再界面的划分上，该部分工作就应划归给土建装饰单位实施。再例如，土建装饰单位本身有脚手架等施工内容，本身就要用到大量的钢管扣件等物资，而有些加固开孔单位本身没有使用这些东西或需求量很小，如果开完楼板孔洞后需要作围栏保护时，就需少量此物资，故加固单位的对此类物资的使用成本就比土建装饰单位要高的多，故次工作内容应划归土建装饰单位。同时加固开孔单位开孔量较大，相对机电单位各自开具自身的孔洞，其实施成本要低的多，故所有空洞开具工作由加固开孔单位统一实施。所以通过这些工作界面的细分，再将这些界面实施成本作仔细分析，在项目实施过程中，通过调整配合，可以提高各分包的物资的使用效率，降低分包施工成本，提高分包单位的利润率，从而提高他们的积极性。

再施工机械的使用中，总包单位宜统一协调，例如，各个分包单位都需要叉车，而如果每次每个分包大型材料设备进场，无论材料多少，都需要自行租赁叉车装卸，那么效率会很低，而且使用费用都会较高，此时，总包统一协调管理的作用就体现出来了，总包单位自行租用或购买一辆叉车置于现场，每次分包单位登记有偿使用，专人保管，各家材料设备随到随用，则无论是效率和费用都会变得较有利。对于吊车等大型设备，总包单位宜统一编制设备进场计划，争取大型设备集中吊装，把少量多次吊装，改为多量少次吊装，这也会降低各分包在设备使用上的固定成本，提高施工设备的使用效率，从而降低施工成本。

编制好施工进度，合理安排施工工序，降低分包的施工难度。例如在二结构施工之前，让加固单位先行进场开孔，这样在一马平川的施工场地内，无疑大大减少了开孔加固单位的施工难度，提高了施工的效率。然后让机电单位进场安装顶部管槽，其移动脚手架在现场可不受限制的移动，效率较高，否则，导墙一旦做好，无论是开孔单位还是机电施工单位的施工难度都会加大。同时，由于事先管线已经走好，穿越墙面管道已经预先知道，减少了墙壁开孔量和建筑垃圾的产生。极大的提高了施工效率。

对于本次项目唯一的垂直运输工具是一部货运电梯，由于楼层较高，拆除安装的设备材料工作量非常大，垂直运输的压力非常之重，如不慎重考虑，势必造成各家施工单位和班组抢占电梯，从而产生摩擦冲突，降低运输效率。项目部出资，专门请了一位电梯司机，负责电梯的使用，并编制电梯使用规则。再运输上，项目部安排错峰错时运输，如无特殊要求，将材料设备的向上运输置于18点以后，各班组规定时段使用电梯运输材料。同时利用加固开孔单位的开具的楼层大型孔洞，再顶楼的楼板下安装电葫芦，将超长，超大的管道由楼板孔洞进行吊装。取得了很好的效果。

充分利用新技术，新工艺，提高施工效率，特别是BIM的使用，通过BIM，事先对管道的标高、走向、位置进行确定，改变了以前凭经验施工，各家做到哪里，商量到哪里，当遇到问题时无法解决时，只有拆除并改变方案。通过BIM减少了施工过程中的返工等工作，提高了施工效率。在楼板开孔时，采用了新型的楼板开孔机，比传统的单边开孔机效率提高三倍以上。目前的各项施工成本中，人工成本占了很大部分，而大量的施工人员都是单一的体力劳动，劳动的效率受施工人员的技术水平、敬业意识、身体及精神状况影响，如果大量应用小型机械设备，可有效的减少人工投入，提高工作效率。

通过总包的集成管理，并和公司各部门通力配合，此次项目是否亏损。可拭目以待。