“卖什么都能大卖”是怎么做到的？便利店7-Eleven创始人揭秘零售业神话
在国内各大城市遍地开花的7-Eleven便利店，是许多上班族喜欢光临的地方。醒目的Logo，不大的门脸，陈列架上整齐地摆着不同种类的面包、饭团、新鲜的牛奶和琳琅满目的日用品，热气腾腾的好炖前永远排着长队。一个来自日本的品牌，与本土的小超市形成了有力竞争，粗略一看，售卖的产品似乎没多大区别，但7-Eleven总是人潮涌动，一个个新店陆续加盟。这个小店到底什么来头，又有什么魔力呢？
事实上，7-Eleven并非只是街头巷角不起眼的一间小店，它已经遍布世界200多个国家和地区，拥有超过56000多家店铺，成就了一个零售帝国。这个帝国的缔造者叫铃木敏文，在他的领导下，日本7&I控股集团，作为四大零售集团之一，营业额约等于日本GDP的1.25%,其经营战略被商界广为传播应用。铃木敏文从当年的一个门外汉做到现在的零售大鳄，日本媒体称他为“日本新经营之神”；美国《哈佛商业评论》评价他是“融合东西方管理精神的典范”；连乔布斯都佩服不已，赞他是“特立独行、改变寻常事物的疯子。”
关于7-Eleven究竟是如何做到这么成功的，铃木敏文写了一本书--《零售的哲学》，将7-Eleven发展期间跌宕起伏、迎难而上的真实经历娓娓道来。铃木敏文很有头脑，擅长将心理学应用于销售领域，打造出一套独特的零售哲学，这就是7-Eleven屡创佳绩的原因所在。
一，7-Eleven来之不易
7-Eleven的创始人铃木敏文，毕业伊始曾在东京的出版公司做图书编辑，偶然一次机会被日本的伊藤洋华堂录用，期间担任数职，从推广、宣传、财务到人事，几乎做过所有的管理岗。
20世纪70年代，日本经济飞速成长，消费者需求旺盛，类似伊藤洋华堂这样的大超市生意兴旺，给小商店的经营造成很大压力。铃木敏文在拓展门店时，受到经营不善的中小商店联合抵制，于是他开始思考，怎样才能实现大超市和小商店的共同繁荣？
当时美国的零售业很发达，伊藤洋华堂组织了海外研修，铃木敏文作为负责人随队前往。有一天，他们偶入一家小便利店，发现里面除了食物饮料，还有生活杂货，应有尽有，留下深刻印象。在得知这家小店是当时美国南方公司在北美拥有4000家连锁店的优秀企业后，铃木敏文敏锐地意识到，这样的便利店一定有着核心技术，如果能引入日本，就可能解决小型商店面临的困境。
这一提议遭到了伊藤洋华堂公司内部的强烈反对。因为自从大超市出现后，多数小店铺的营业额都大幅跳水，这时候再建立小型店，无疑是逆势而行。但铃木敏文坚持认为，小型店和大型店不该是此消彼长的局面，应该用差异化经营实现共存。随后，他的团队几乎用了一年的时间做准备，终于和美国南方公司坐在了谈判桌上。虽然美方表现出对日本市场的极大兴趣，并进行了全面的调研，但在正式的谈判环节，美方态度强硬，提出了许多苛刻条件。
最终谈判上，铃木敏文拍案而起，对难以接受的条件全部拒绝，在随后激烈的争论中，美方勉强同意伊藤洋华堂以独立子公司形式运营便利店，但在特许使用费的费率问题上，双方依然僵持不下。关键时刻，铃木敏文从美方角度出发，提出只要美方同意降低费率，日方就能扩大店铺规模，随着店铺数目增加，美方的使用费总额自然会大幅提升。最终美方做出了妥协，顺利签字。
1974年5月，7-Eleven丰洲店开业，这是7-Eleven的第一家店，也是日本第一家真正意义上的便利店。
二，打破常识的经营理念
不断推陈出新是铃木敏文重要的零售理念之一，从店铺选址，物流配送和经营方式等各方面，均可窥得一斑。
在店铺选址上，不同于其他店铺惯用的分散开店、单纯增加总数、追求覆盖全国的模式，7-Eleven推行的是密集型选址战略，把提高生产效率放在第一位。位置选择上，新店要和现有的门店形成网状，以“面”的方式扩展，因为在一定区域内增加店铺数量，可以强化消费者印象、提高品牌认知度；店与店之间距离短，可以提升物流效率和配送速度，节约物流和人工成本；另外，几家店都在一个区域，广告促销影响力更大。密集型选址相比全国投放，更能让企业受益。
在物流配送方面，7-Eleven屡出奇招，一个是打破大批量进货的行业惯例，实行“小额配送”，减少店铺积累的不良库存。开始执行时经历了很多困难，大多批发商都不愿意接受小订单，全靠公司不屈不挠地攻关，才慢慢打开局面。二来，7-Eleven还开展了“共同配送”，就是取消惯常的厂家和供应商各自送货的模式，厂家、供应商和7-Eleven总部三方合作，建立配送路径集中化的物流体系。比方说送牛奶，原来是不同品牌各送各的，现在把同一地区不同厂家的牛奶混装在一起，统一配送到门店。后来，“共同配送”体系进一步优化，对产品进行细分，根据不同的保存温度来管理和配送，不仅保证了货品的新鲜度和品质，还大大节约了物流成本，送货车从原先的日均70辆，缩减为只需要9辆。
在经营方式上，7-Eleven实行“年中无休”，他们通过和供应商、工厂的反复协调，做到了在新年期间7-Eleven的制造商也能正常发货，为顾客提供新鲜的产品。在零售行业，这一举措意义非凡。
正是依靠这种打破常规的独特经营模式，7-Eleven在创立的第二年，就开到100家店，而它的前身美国南方公司，建立100家店足足花了十五年。
三, 当面交谈，直接沟通
7-Eleven能在众多便利店中独占鳌头，注重与员工的直接沟通，是它成功的另一个秘密武器。
直接沟通，不是管理层关起门来说话，而是把经营思路及时与员工分享，保证从店长到店员，都能快速正确理解，整个企业齐心合力，拧成一股绳。
7-Eleven是个会议多的公司，除了管理层有“经理会议”外，店铺经营顾问，担负着帮助加盟店提升业绩的重要任务，要定期召开“区域顾问会议”，传达总部的方针政策。
区域顾问会议是两周一次，在东京召开。虽然不断有人质疑完全可以用视频开会等方式，减少时间和人力成本。但铃木敏文一直维持这个“当面沟通”的会议传统。在他看来，总部的想法如果一层层通过非直接的方式传递下去，很容易在中间被曲解，最终落实到店铺的执行上，可能就偏离了原本的意思。而面对面的交谈，信息能直接传达给顾问们；另外，在谈话过程中，根据对方的即时回应，可以推测听众的理解程度和想法，取得更好的效果。
开会时，为了避免高层独断专行，铃木敏文只负责提出主要框架，所有的讨论细节都由员工们自行安排。各个部门共享信息，店铺经营顾问会把在门店一线中遇到的典型事例和思路灵感拿出来和大家一起讨论，最终再把有效的信息传达到各个门店。7-Eleven通过这种方式，培养了员工保持问题意识、独立创新的能力，把积极面对市场变化的理念，渗透到日常工作当中。
四，符合大众需求的事业值得奋斗
铃木敏文从业四十年来，每提出一个新想法，几乎都遭到否定和抨击，但是他往往出人意料地取得胜利。他认为，多数人不看好的事业反而能够获得成功。因为人人都看好的事业，会有很多人去做，势必陷入全面竞争，最后往往不是失败，就是平庸收场。
在《零售的哲学》这本书里，铃木敏文指出：判断一项事业的可行性，不是从自身角度去关注它难度大不大，有没有钱赚，竞争如何；而是从消费者的立场去思考是否符合需求。一旦下了决定去做，就要坚持到底。
2001年，7-Eleven建立了零售行业的首家银行--IY BANK，后改名为SEVEN银行，很好地证明了这一思路的正确性。
上世纪80-90年代，各种品牌的便利店遍地开花，7-Eleven一直在探索如何更大程度满足顾客的需求，他们通过对周围居民进行问卷调查，在业界首创了代收水电煤气的服务，很受大众欢迎。后来，更多顾客希望能在店里设置ATM机，于是，7-Eleven开始着手研究这一项目。
据了解，公司需要先取得银行经营资格，才能安装ATM；然而，流通行业从未有过创建银行的先例，自行申请银行经营牌照难度很大。常规的银行工作日只营业到下午三点，而7-Eleven设想的银行是开在便利店里，顾客24小时均可出入。当时银行业低迷，作为门外汉的零售业想要进场，遭到了公司董事会、金融界和社会人士的一致批判；但铃木敏文依然冷静地认为，建立银行的初衷是为了在店里安装ATM，目的是给顾客带来更便利的生活。既然多数顾客有需求，就会成为趋势，这值得挑战。
SEVEN银行在重重困难下成立了，ATM的使用率稳定提升，还带来额外好处：大多数在ATM取钱的顾客，都会顺便在店里消费。另外，在店里ATM机排队的顾客，等待间隙通过购物和浏览杂志消磨时间，使得排长队也极少有人投诉。这就是门店增加的新价值带来的客户认可。
五，把控消费心理
铃木敏文一直对员工强调，工作上要遵循“假设—执行—验证”的步骤， 7-Eleven贯彻执行的“单品管理”就是源于这个理念。
“单品管理”是要求员工以销售数据为基点，联系第二天的天气、温度、节庆，以及街区活动等信息，进行分析，提前预判消费者的心理，以这个假设作为基础订货，在当天结算时进行盘点，检查当天销售情况，与自己的假设对照，再进行调整。日复一日执行这个步骤，磨练商业嗅觉，应对顾客未来需求。
7-Eleven的历史上，借助对消费心理的掌握，实现业绩突破的经典一例是通过消费税返还促进销售。
1989年日本政府推行3%的消费税制度，内需在一年半内降至冰点。当消费意愿刚刚开始恢复之际，政府又提高了两个点的消费税，上涨到5%，消费从此长年不振。于是，铃木敏文向总部提出返还5%的消费税的促销活动，当时，即使是产品降价10%，也鲜有人购买，返还5%会有什么效果呢？董事会普遍不看好。但铃木敏文说，消费的低迷，根源不是顾客没有钱购买，而是对消费税上涨不满，返还消费税，可以贴合人们的心理诉求。
最终公司同意先以北海道为试点，结果引发热烈反响，营业额比去年增长了75%，公司立刻将这一活动在全国门店推广。这就是典型的通过把控消费心理促进销售。
六，打磨品质
7-Eleven的产品定位不以价格取胜，根本理念是打磨品质，提供价值。
7-Eleven曾做出两项重要举措，一个是在1979年，和日本食品厂商成立了NDF(日本鲜食联合会)，来供应可以即食的产品，如饭团、便当和三明治等。保证原材料购买和品质管理实行统一标准，食品新鲜，不添加人工色素和防腐剂，制造出来的产品及时向附近的加盟店集约配送，让顾客安心购买。
另一项举措则是在2007年建立了自有品牌“7-Premium”，集团成立了产品研发项目组，集中多方力量，对产品方案的每个细节严格把控，精益求精、力争完美。7-Premium现已超过1700个食品种类，颇受顾客欢迎。
在产品口味上，公司要求员工务必站在买方立场。对于经典款的产品，要研究更好的制作方法。对于味道不完美的产品，要下架改良，直到达到顾客追求的口感。
有一次，董事们试吃公司的人气产品炒饭时，发现饭粒都黏在了一起，铃木敏文当即要求将炒饭下架。口感不达标是因为炒饭需要用中式菜锅大火翻炒，但现有的工厂没有相关设备和烹饪技术。如果是站在卖方的角度，反正现有的炒饭也卖得不错，似乎没必要再追求完美；但7-Eleven要求从顾客角度出发，便利店买到的炒饭，理所应当和家里的一样好吃。经过一年八个月的努力，终于改进了设备和制作方法，做出了口味更好的“正宗炒饭”，至今仍是明星产品。
在《零售的哲学》这本书里，铃木敏文对7-Eleven如何从无到有，用四十年拼搏发展成为全球知名零售企业，进行了多角度的解读。所谓“卖什么都能大卖”的零售哲学，无不渗透在产品、服务和运营的全过程里。干货多多，值得细读深思。
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