商业模式分析：爱尔眼科

爱尔眼科的几个竞争优势分析：

（1）眼科医院目前的竞争态势

只有区域性竞争对手 爱尔眼科作为全国性医疗机构，目前还没有真正的全国性竞争对手，但存在区域性的竞争对手，主要为各连锁医院所在地的眼科医疗机构。从医疗机构的实力来看，北京同仁医院、广州中山大学中山眼科中心以及上海复旦大学附属眼耳鼻喉科医院等少数几家公立医院，在临床和科研方面具有较强的竞争实力。在地区范围内，我国每个省会城市都有一到两家综合性医院的眼科或眼科专科医院在当地具有一定的影响。

在北上广没有优势 因此爱尔眼科的主要竞争对手是中心城市和省会城市的公立医院，爱尔眼科在北上广几乎没有什么优势，2014年年报披露的上海爱尔眼科医院，主营业务收入0.81073亿，净利润0.078976亿，净利润率9.74%（2015年年报没有上海爱尔的数据），北京爱尔英智眼科医院2015年营收1.0356亿，净利润0.08073亿，净利润率7.79%，广州爱尔眼科医院2015年营收0.78562亿，净利润0.13976亿，净利润率17.79%。

北上广的爱尔眼科医院，无论是营收规模还是净利润、净利润率都远不如武汉、沈阳、长沙等省会爱尔眼科医院。甚至有些地级市的爱尔眼科医院经营数据都令北上广爱尔眼科汗颜，衡阳爱尔眼科医院，2015年营收0.86091亿，净利润0.17123亿，销售净利润率19.89%；株洲三三一爱尔眼科医院，2014年营收0.6663亿，净利润0.17962亿，净利润率26.96%。

北上广中心城市，不仅仅在眼科医院方面具有绝对优势，其实在几乎所有临床学科都具有绝对统治地位，譬如心脑血管、肿瘤、肝胆等等疾病的治疗方面，其他城市都无法望其项背，这与经济实力，历史沿革，高等医学院校聚集，政府集中资源等等因素有关。爱尔眼科2009年刚上市的时期，包括IPO招股书都阐述其三级连锁的思路，以上海爱尔为一级医院，省会城市医院为二级，其他为三级医院的全国扩张的模式。但上海爱尔医院的表现实在是太令人失望了，不仅门诊量少，而且连年亏损，刚刚在2014年开始盈利。因此公司最近几年的年报中，已经很少提及三级连锁这个模式了。

省会城市极具竞争优势 好在北上广仅仅只有3个城市，从医疗的角度，人口基数是决定业务发展的决定因素，三个城市的总人口在全国范围来看，是很小的比例。到了省会城市这一级，爱尔眼科医院就相当有竞争力了，从公司年报的财务数据就可以得出这个结论。从逻辑上也可以推断，大部分省会城市都没有专业的眼科医院，只是综合性的大医院中设有眼科，而综合性医院中，眼科的地位并不高，眼科医生一般情况下是唱不了主角的，医院的资源也不会向眼科倾斜。在综合性医院中，往往是胸外科，脑外科，神经内科，肿瘤科，肝胆科，消化科等等占据主导地位，医院的知名度也是靠这些科室的专家来支撑。

另一方面，学科只有越专业，配备的设备才会更齐全，门诊量才会越多，医生的水平也会越来越高，患者的口碑效应就会逐步显现，最终体现出规模效应。这也是爱尔眼科在各个省会城市设立专业眼科医院从而极具竞争力的原因。同时，爱尔眼科在2015年开始实施 “省会医院合伙人计划”，公司基于“加快发展，做多做强”的方针，根据十四家省会级医院基础还比较薄弱的实际情况，整合集团整体优势，采取综合性措施，支持这些医院超常规快速发展，并配套以激励机制的创新，进一步推出了“省会医院合伙人计划”，以充分激发核心骨干创业激情，加快医院成长步伐。该计划的实施将进一步凝聚省会医院各方力量，举集团之力全力推动省会医院在技术、业务、市场等方面迅速做大做强，进一步培育和巩固其在本省域内的龙头地位，更好地发挥其对地级市医院的引擎带动作用。假以时日，爱尔在大部分省会城市占据市场第一份额是可期待的。

地级和县级几乎没有对手 再到地级市，甚至县级市，爱尔眼科可以说是没有对手了，这也是中国目前医疗状况的现实，资源都往中心城市聚集，反过来也给爱尔的扩张提供了非常好的机遇，而公司的战略中心恰恰也是在往这个方向转移。2015年中报，公司的表述为：“公司继续坚持双轮驱动对外扩张的发展模式，公司、产业并购基金分别通过新建或并购方式加快以地级医院为重点的网点布局，加大医院网络的辐射区域，延伸公司医疗网点的基层触角，进一步下沉医疗渠道，为基层患者输送优质眼科医疗服务。”

公立医院的优势与短板 公立医院具有天然的优势，一方面是政府的支持，另一方面也是患者长期以来形成的一种意识和路径依赖。就如同20年前买家电肯定要到国营的百货店购买才放心，外出吃饭也必须到国营的餐饮店才安心。一切都会变化的，姑且不论现在国营百货店、国营餐饮店难觅踪迹，就是专业的民营家电连锁店都被电商搅得天昏地暗。

公立医院同样面临种种困境，曾经的“白衣天使”现在是形象尽毁，究其原因，体制使然。医生的价值不是通过技术、专业、爱心来体现，而是通过开多少药，做多少检查来实现，这就必然导致过度医疗的结果；医院的院长是政府任命，其工作的重点就很难以患者为中心，多少医患矛盾、纠纷就此产生；政府也举步维艰，治病救人是大事，医院当然要控制在政府手里，按照这样的逻辑，食品，餐饮也都必须由政府掌控，因为都是入口的东西，也是人命关天。整个医疗体制用一个词形容就是：拧巴。人民不满意，医生有怨气，社保喊缺钱，政府很纠结。

我们无意去揣测政府控制医疗资源是否还有其他的原因，但是公立医院都配备有专门的干部病房，官员及官员亲属总能得到最好的医疗资源也是不争的事实，每当医院采购大型设备，采购耗材时，总有某些官员的身影在晃动，医疗战线一旦刮起反腐风暴，倒下的往往是一大片。令人欣慰的是，新一届政府已经充分认识到目前医疗体制的弊端，已经开始着手改革，并出台了一系列政策。

爱尔眼科的分级连锁机制和人才培养体系体制，加上近年来盛行的合伙人模式。

这三大块构成了爱尔眼科强大的管理护城河：

1、分级连锁

连锁企业并不稀奇，市场上有很多连锁企业，特别是在百货企业--比如永辉超市和华联超市。但是连锁和医院相结合，创立分级连锁模式，对于民营医院的发展是一个大突破。爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式，简单地说就是把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会城市的二级是利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，同时将疑难病输送到上一级。“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。以基层医院为面，以骨干医院为点，为广大群众提高更好的眼科医疗。

2、人才培养体系

个人浅显的看法是，医院最重要的是医疗设备和专业的医疗人才。医疗设备好买，但医疗人才非常难以培养。这大大限制了医院规模的复制能力。目前的医生培养体系都是以超过5年的学院学习和同时辅以大量的医疗实践为主。大部分民营医院都缺少必要的人才培养体制，从而限制了自身的发展。爱尔眼科以同大学联合和大量医院实习内部培养为主，解决了医院扩张的最大拦路虎。

3、合伙人计划

能激发核心人员的积极性，我想这个模式也是在医疗领域一个大胆的创新。医院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一个很重要的课题。爱尔眼科的合伙人模式能够最大限度的留住医院的核心人才，减少医院人才的跳槽比例，同时尽最大限度的提高人才的积极性。

这三块是给爱尔眼科的定性分析，目前认为单个公立医院规模比较小，所以除了在一线城市，其余城市基本上都不会对爱尔眼科够成强大的挑战。

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