格鲁夫给经理人的第一课（笔记）-全。

经理人存在的意义：有效把知识转化为团队绩效和产出。提高员工的产出，所需要的只是激励和培训。&会议管理工具&招人留人

一、设定指标：5项指标，踏入办公室最想知道的信息；销量预测、原料存货、设备状况、人力资源数量、人力资源质量。

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二、指标配对：办公室活动以及产出指标的配对。 指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。指标能引导我们的管理，但我们必须要小心过犹不及，不要反应过度！以及指标之间的关联性。为了解整个销售流程，我们应该了解内部作业，进而更准确地预测未来的产出。1、先行指标。2、线性指标。3、趋势指标。4、重复印证表

三、控制支出：1、计划产出提升接单情况，及时相应需求。计划生产时合理推测未来的订单量。2、保证存货，增加“弹性空间”。设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提高并为此产能。

四、品质保证：设定相关检查点。1、“海关与监视器”，重重关卡，层层把关。2、降低品质管理成本的方法是随机检验、

五、产能再释义：提高产能的方法之一是加速生产。其次是改变工作的本质。我们应该做什么而非怎么做更快。一个重要的提升产能的方法是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。

如果这个经理人是提供信息或技术的顾问热暖，他对其他部门的影响可能更大。他自己并不会又任何产出，他的产出来源于他领导的部门。

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经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响，至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动杠杆率的大小。

可以直接管理下属而影响产出，也可以通过观察并给与建议，对虽然非我直接管辖的人产生影响。我希望能够通过以上的活动，增加整个公司的产出，事实上也是我这经理人的产出。

信息收集、给与提示、制定决策、信息传递、为人表率

有一个极为有效的收集信息的方法经常被经理人忽视--不时地在公司中走动走动。

另外一个重要的管理活动当然是“决策”，有时候我们自己做决策，但多数我们只是参与决策。决策分为2种，一个是未雨绸缪，另外一种是亡羊补牢。

所有其他的管理活动--诸如传递信息、制定决策或是做你下属的学习对象，都是以你所拥有的信息作为基础，这些信息有可能是你所知道的有哪些事情该做，或哪些问题需要解决。但总而言之，所有的管理活动都根植在信息的获取三，这也是我选择花上大半天时间做这件事情的原因。很多时候我们只是引导事情发生，比如给与提示，而制定出明确的决案。

言传不如身教。价值观和行事规划很难简单地说，最好的方法是做，还要做的让人看得到。

会议为经理人提供了虫师其管理活动的场合，但会议本身并非活动，它只是个媒介。

经理人每次传授知识、机能或价值观给下属，都是高杠杆率的活动，尤其是当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。也通过回答问题的方式，传达整个公司解决问题的态度，在这些员工对公司最具热枕的时候，这些活动的效果最佳，杠杆率也因此提高。培训的重要性，这批业务代表熟悉公司的产品线，在真正上阵时便会觉得装备齐全，虎虎生威。反之，他们可能铩羽而归。【我这很认可，可是选择in DD，他们都是拎包上岗，我反馈过，但整体公司对产品培训还是很缺乏，我决定还是多尝试看一下能不能改善这局面】

传授先进的技术也是能提高杠杆模式。

业绩评估，可能会激励下属并促使其调整努力的方向，也会影响下属士气，甚至一蹶不振。

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建立索引目录卡看似琐碎，但对提高每日工作的效率却有显著功效。建立起诸如此类的“管理小帮手”。通常只是一开始有点小麻烦，但一旦建立起来，对经理人的生产力的影响便极为长远。

管理者的“愁云惨雾”和“举棋不定”这2种都有很高的负杠杆率。还有上级干涉。

专家拥有专门的知识、技术、对趋势、市场状况有独到见解，对其他人产生极大的影响。

监督的原则1：在产品价值最低时候就进行监督。

举例说明，你若交代下属写一篇报告，应该在他打好草稿智慧便拿来看，不要等他花了大把时间把报告弄的漂漂亮亮后，才发现其中有错误。

监督原则2：设定检查的频率，采用不定期抽查，并且对不同的下属使用不同的采样方法。至于你抽查的评率，则应该以员工对授权的项目熟悉度而定。

监督下属决策的过程，要求下属在提出提案之前把细节想清楚。会通过主管进行提问，检测是否有深思熟虑。

过程导向（用于提升效率）和任务导向（用于解决问题）、总结会议（学习和分享作用）的会议

理想的决策模式三个阶段：自由讨论、清楚地决策、全力支持。

事前了解制定决策的目标，便有可能获得高品质产出。需了解以下问题，1）决策内容，2）决策时限，3）决策人，4）在制定决策前应先向谁咨询，5）谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定，6）谁应该在决策制定后被告知。

规划是为了明天。

规划流程：预测外界环境需求，现状分析，缩小差距（修正预测和现实的差距）

中央集权和地方分权。【我想起以前在58，运营从总部管辖，后来演变区域销售团队为主的辅助引导】

你需要以最小的代价满足需求。

工作的行为，受3大无形但极具备效力的因素影响：1）自由市场因素，2）契约义务，3）文化价值观。

谋事在人

激励下属参加比赛：将办公室变成竞技场能培养下属的运动家晋升：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。。

如何激励队员超越极限，一个人没做好他该做的事情，他不是“不为”就是“不能”

培训和激励

激励是要能产生效能，必须要当事人发自内心表现，而经理人所能做的这是创造出适当的环境，让收到激励的人能好好表现。激励是用来提高效能的，不是改变一个人的情绪或态度。--马斯洛需求理论。

一个经理人的最重要的职责，激发下属的最佳表现。

工作成熟度--第193页

涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及以往的工作经验。

下属的工作成熟度低，有效的领导风格：组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手。

下属的工作成熟度中，有效的领导风格：注重个体，强调双向沟通，给与情绪上的支持和鼓励，上司和下属之间相互了解。

下属的工作成熟度高，有效的领导风格：经理人的参与程度降低，彼此建立起工作目标以及监督系统。

后面招聘等写的普通，就不写了。

看完。感觉这本书还是可以推荐的。