书摘，德鲁克，创业新企业

关注市场的必要性

新企业提供的产品或服务，会在一些意想不到的市场中赢得顾客，当初设计的产品或服务，可能会用在出人意料的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被新企业所知的顾客购买。

新企业有必要建立一整套系统的工作制度，明确规定其产品或服务的标准应由顾客来决定。星期一最大的危险，莫过于他自认比顾客更了解产品或服务的特征，知道应该采取何种销售方式，以及应该具备何种用途，这是一种以生产为导向的方式。最重要的是，新企业应该愿意接受意外的成功，而不是把它看作对自己专业知识的一种羞辱，新企业应该技术一句营销名言，企业不是以改变顾客为目的，而是要以满足顾客的需求为宗旨。

财务前瞻

新企业应该首先关注现金流动，资本和控制。

一个发展中的新企业，应该提前一年估算出他将需要多少资金，何时需要，用于什么目的。

仓促筹措资金，总是使公司的关键人物在最关键的时刻偏离正确的方向，最后他们一般不得不拿企业的未来发展做抵押，来渡过现金周转危机。

由于成长迅速，成功的新企业原有的资本结构时常不再适合于新的需要。如果新企业的销售额或订单增长40%到50%，那么原有的资本结构将不再适合快速成长。新企业势必会把通过权益资金获得财务支持转变成通过长期负债融资。

新企业若要有效的管理企业的成长，就需要制定一套完整的财务体系。一幕幕历史在重复上演，一家新企业，拥有出色的产品，在市场上有显赫地位，而且还有光明的发展前景。转瞬之间，应收账款，库存，制造成本，管理成本，服务，分销等一切都失去了控制，陷入混乱，这是因为新企业的成长远远超出了它自身的控制范围。

失控的局面是可以防患于未然的，首先需要仔细思考企业的关键领域，可能是产品的质量服务，也可能是应收账款和库存，或者是生产成本。其次，新企业必须提前三年建立控制系统，以控制这些关键领域，真正重要的是从思想上重视，管理者必须关注到这些关键领域。

建立高层管理团队

尽管新企业在市场上成功的占有了一席之地，并成功的找到了他所需要的财务结构和财务体系，然而在它即将成为一个完善的成功企业之时，他陷入困境，停滞不前。出现这种情况的原因总是相同的，缺乏高层管理团队。

团队是建立在相互信任，相互了解的基础之上的，至少需要三年磨合期。

但是一个小规模企业，通常无力负担建立一个高层管理团队的重任，他负担不起他们所应享受的高薪，如何才能提供一个切实可行的办法解决这一难题呢？

这就要看创始人是否愿意建立一个团队，而不是事必躬亲。

首先，创始人必须与企业的其他重要人物组成小组，共同考虑和商讨企业关键领域的活动，如果意见不一致或产生分歧，就必须严肃认真的解决。

其次，从创始人开始，团队每一个成员都要考虑:我能做好哪些工作？我的这些同事擅长哪些工作，我们应该负责哪些关键活动，对彼此的能力及优点达成共识。

再次，组建团队的工作就可以开始了。所有关键的活动都必须有人来负责，而且这些人必须具备公认的适合这项工作的能力。

最后应该对每一个企业的关键领域，都设定具体的目标。每一个负责人应该对下列问题作出回答: 你能为企业做些什么？我们应该让你负责什么？你在设法实现哪些目标，并会在何时完成？