panda express:完美诠释你是什么不重要，你在目标受众心里是什么才重要
大半夜研究熊猫中餐，被菜谱莫名引得饿了……
熊猫快餐我是从来没有听说过的，G前天神神化化叫我研究一下，我一百度，嗯，很厉害，2000多家，吓死我，只是人家定位是做给外国人吃的中餐，从来不在中国开店。看看各路研究，有理有据，令人信服，首先是在那个年代的美国，冒出了一大堆东方口味的餐厅（4万家，占全美餐厅营收14%），这足以说明人们对东方菜有了需求，但是当时普遍认为中餐靠火候靠一种无法言传的灵感，没法标准化，没一个牌子打的响的。
那么熊猫脱颖而出，靠的是什么呢？我认为很大程度上是靠一种清晰的定位。
首先，熊猫中餐是做给外国人吃的中餐，所以口味上要符合外国人，美国人吃东西怕辣喜甜喜油腻，熊猫快餐把所有菜都做成这个口味，有人评论说“所有菜都是一个味就是原材料不同”，靠着这种美国味中国壳，熊猫快餐成功地让美国人认为自己在吃一种好吃的中餐，而这个中餐恰好真的很对他的口味，然而实际上却是中国人给你做了一道长着中国菜的外表并且符合你口味的，美式快餐。熊猫为了做到这点，还做了以下的事情;起的名字是中国的标志而且大家都很喜欢，在餐厅里写些没什么用没必要存在的中文字……看到今天所有中国人都说熊猫都是美国人排队自己觉得特难吃，突然觉得熊猫定位真是太成功……
其次，熊猫为了让消费者放心的选择熊猫，将熊猫区别于那种高深莫测的需要全家人隆重的去那种很传统的高级中餐厅，也区别于街边无特色的炸鸡汉堡店，而是一种“安全的冒险”，你可以用一种安全的方式选择我，你可以在人流量大的地方、逛街逛累了、想吃东西的时候，走进一家熊猫餐厅，用你熟悉的点菜方式、就餐环境、买单方式、价位，完成一次中餐的尝试，如果恰好对你口味，你还可以无限再来。
第三，熊猫会对市场变化推出新品以应对——年轻一代对健康的需求，熊猫打出了“一顿不超过250卡路里”的营销牌。
除了定位之外，熊猫快餐的管理也是其成功的原因。针对中餐难以掌握口味的问题，熊猫快餐将菜的味道、制作流程都标准化，80年代就引入中央厨房、开始建立系统体系，远领先于同行。
熊猫有一段时间开店很猛。开店并不是盲目的开，是要对市场做了充足的调研、建立清晰的财务目标的基础上开的。“熊猫快餐”至今未出现负债经营，每开设一家分店需要投入30万美元。在开设分店之前，做好充分的调查，在保障一定盈利的条件下才会开设分店，坚持用利润去发展，争取用三年时间收回成本。熊猫第一阶段的开店，在加州的大商场内，那时候商场的人流量很大，开店在商场可以建立品牌认知，对消费者进行教育，而且商场是一个不认餐厅品牌，选择只因这个店在我需要的时候出现在我眼前的场所。2000年左右，熊猫突破年收入2亿美元，开始寻求新发展，与此同时，商场的人流量大不如前，熊猫开始在街边开店。第三阶段，全面发展，从西部沿着中部开到东部，围绕一个城市做调研然后全面渗透。
总的来说，熊猫的定位占据了一个很好的市场空白，做的也很符合美国人的口味，不执拗于自己是什么，只思考我服务于谁，我服务的人群喜欢什么，想要的是什么，我能够怎么提供，再加上科学的管理方法。
熊猫快餐我是从来没有听说过的，G前天神神化化叫我研究一下，我一百度，嗯，很厉害，2000多家，吓死我，只是人家定位是做给外国人吃的中餐，从来不在中国开店。看看各路研究，有理有据，令人信服，首先是在那个年代的美国，冒出了一大堆东方口味的餐厅（4万家，占全美餐厅营收14%），这足以说明人们对东方菜有了需求，但是当时普遍认为中餐靠火候靠一种无法言传的灵感，没法标准化，没一个牌子打的响的。
那么熊猫脱颖而出，靠的是什么呢？我认为很大程度上是靠一种清晰的定位。
首先，熊猫中餐是做给外国人吃的中餐，所以口味上要符合外国人，美国人吃东西怕辣喜甜喜油腻，熊猫快餐把所有菜都做成这个口味，有人评论说“所有菜都是一个味就是原材料不同”，靠着这种美国味中国壳，熊猫快餐成功地让美国人认为自己在吃一种好吃的中餐，而这个中餐恰好真的很对他的口味，然而实际上却是中国人给你做了一道长着中国菜的外表并且符合你口味的，美式快餐。熊猫为了做到这点，还做了以下的事情;起的名字是中国的标志而且大家都很喜欢，在餐厅里写些没什么用没必要存在的中文字……看到今天所有中国人都说熊猫都是美国人排队自己觉得特难吃，突然觉得熊猫定位真是太成功……
其次，熊猫为了让消费者放心的选择熊猫，将熊猫区别于那种高深莫测的需要全家人隆重的去那种很传统的高级中餐厅，也区别于街边无特色的炸鸡汉堡店，而是一种“安全的冒险”，你可以用一种安全的方式选择我，你可以在人流量大的地方、逛街逛累了、想吃东西的时候，走进一家熊猫餐厅，用你熟悉的点菜方式、就餐环境、买单方式、价位，完成一次中餐的尝试，如果恰好对你口味，你还可以无限再来。
第三，熊猫会对市场变化推出新品以应对——年轻一代对健康的需求，熊猫打出了“一顿不超过250卡路里”的营销牌。
除了定位之外，熊猫快餐的管理也是其成功的原因。针对中餐难以掌握口味的问题，熊猫快餐将菜的味道、制作流程都标准化，80年代就引入中央厨房、开始建立系统体系，远领先于同行。
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熊猫有一段时间开店很猛。开店并不是盲目的开，是要对市场做了充足的调研、建立清晰的财务目标的基础上开的。“熊猫快餐”至今未出现负债经营，每开设一家分店需要投入30万美元。在开设分店之前，做好充分的调查，在保障一定盈利的条件下才会开设分店，坚持用利润去发展，争取用三年时间收回成本。熊猫第一阶段的开店，在加州的大商场内，那时候商场的人流量很大，开店在商场可以建立品牌认知，对消费者进行教育，而且商场是一个不认餐厅品牌，选择只因这个店在我需要的时候出现在我眼前的场所。2000年左右，熊猫突破年收入2亿美元，开始寻求新发展，与此同时，商场的人流量大不如前，熊猫开始在街边开店。第三阶段，全面发展，从西部沿着中部开到东部，围绕一个城市做调研然后全面渗透。
总的来说，熊猫的定位占据了一个很好的市场空白，做的也很符合美国人的口味，不执拗于自己是什么，只思考我服务于谁，我服务的人群喜欢什么，想要的是什么，我能够怎么提供，再加上科学的管理方法。
