Away Day的一些随想
9月末为部门组织的团队建设活动即将进入尾声，反响很好。说到这里不得不称赞一下大老板管理团队的眼光和思维。在国内的时候，对“领导力”“领袖气质”的理解是非常狭隘的，觉得搞一搞任务分配定期开个例会就是当领导的料。然而，这种“命令＋执行”的模式最大的缺陷是，员工／下属的目标并不一定和老板是联系在一起的。一旦老板的要求员工不认同，只会这种模式的老板没有任何方式让员工自觉自愿的帮助他来达成目标。
蛮多人（特别亚洲人）会觉得，还敢和老板叫板？开了你！有了丢工作的恐惧总不会和老板对着干吧。错！这种恐惧让员工不会直接和老板拍桌子叫板，但是，对着干有多种方式啊——消极待工啊，阳奉阴违啊，装作很努力但实际不投入啊，不一而足——要知道，最后任务没完成，要开也会先开老板。啊呀，不是的，很多老板会找理由，把员工当替罪羊——嗯，一次有可能，但想想，如果一个人，他带团队总是不出成绩，他的员工总是出问题，总有一天后果会需要他来承担的。毕竟，高层都不是傻子。
大老板的团队建设，说白了，就是带大家出去“玩”了一天，但放送不是终极目的，在放松中让大家慢慢放开讲，自己心中理想的团队是什么样子的，现在和理想有哪些差距，有哪些方式或思维方式能让大家向理想更进一步——这就有点意思了。其实，很多东西换汤不换药，比如要关心他人、要健康合作、良性竞争、享受工作与生活，但是，一项使命，如果是团队的成员自己想出来的，比由大老板制定完毕然后让全体接受，效果会好得多——用英语来讲，feel ownership。
我和另外两个manager组织策划了这次活动。在设计这一天的环节时，着实费了一番功夫——找游戏不难，但怎么把游戏和最后的团队使命结合在一起，并且让大家真心有热情投入和参与，这是最难的部分。同时，另一个有挑战的部分是在团队里，找到并证明自己的位置——被选中组织这次活动，并不意味着我就有了天然的话语权，power play体现在方方面面的。开始，这两个比我资深、级别高且很被看好的manager，并不觉得我一个工作经验还不足三年的管理培训生，有什么能贡献的。而到最后，我能让自己的意见被采纳，并且一起向大老板与团队报告成果，也很是经历了一番拼搏。
无独有偶，在今年几期harvard business review里，有不少文章讲团队建设和领导力，和我这次的体验有很多不谋而合的地方。现在想想，很多时候说学习国外的先进管理经验，其实就是类似这些事吧。所谓管理，不过是做事的方式罢了。
蛮多人（特别亚洲人）会觉得，还敢和老板叫板？开了你！有了丢工作的恐惧总不会和老板对着干吧。错！这种恐惧让员工不会直接和老板拍桌子叫板，但是，对着干有多种方式啊——消极待工啊，阳奉阴违啊，装作很努力但实际不投入啊，不一而足——要知道，最后任务没完成，要开也会先开老板。啊呀，不是的，很多老板会找理由，把员工当替罪羊——嗯，一次有可能，但想想，如果一个人，他带团队总是不出成绩，他的员工总是出问题，总有一天后果会需要他来承担的。毕竟，高层都不是傻子。
大老板的团队建设，说白了，就是带大家出去“玩”了一天，但放送不是终极目的，在放松中让大家慢慢放开讲，自己心中理想的团队是什么样子的，现在和理想有哪些差距，有哪些方式或思维方式能让大家向理想更进一步——这就有点意思了。其实，很多东西换汤不换药，比如要关心他人、要健康合作、良性竞争、享受工作与生活，但是，一项使命，如果是团队的成员自己想出来的，比由大老板制定完毕然后让全体接受，效果会好得多——用英语来讲，feel ownership。
我和另外两个manager组织策划了这次活动。在设计这一天的环节时，着实费了一番功夫——找游戏不难，但怎么把游戏和最后的团队使命结合在一起，并且让大家真心有热情投入和参与，这是最难的部分。同时，另一个有挑战的部分是在团队里，找到并证明自己的位置——被选中组织这次活动，并不意味着我就有了天然的话语权，power play体现在方方面面的。开始，这两个比我资深、级别高且很被看好的manager，并不觉得我一个工作经验还不足三年的管理培训生，有什么能贡献的。而到最后，我能让自己的意见被采纳，并且一起向大老板与团队报告成果，也很是经历了一番拼搏。
无独有偶，在今年几期harvard business review里，有不少文章讲团队建设和领导力，和我这次的体验有很多不谋而合的地方。现在想想，很多时候说学习国外的先进管理经验，其实就是类似这些事吧。所谓管理，不过是做事的方式罢了。
