史玉柱自述：我的营销心得 书摘
所以广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换，尤其是打了半年一年就换掉，这样你前面花的钱基本上就全浪费了。所以广告语能不变就尽量不变。
但如果公司是营销驱动型的，我觉得广告就是公司最重要的一项工作，就必须一把手抓。所以我在管保健品这个业务的时候，公司很多时候管理我是不管的，我只抓广告。
我觉得广告是公司的一个命脉，我就只抓这一项，这一项抓好了，其他的交给团队做，做得也还挺好。这就叫做“纲举目张”。
当年的“十差广告”，从15年前脑白金就排在前十差里面，到今天还是。包括哈药集团的广告，还有几个企业其实也是这样，年年评最差广告，但是年年就是那几个老面孔，10年了还是那几个，因为它们还活着。
隔天播的费用比每天播费用少50%，但它的效果下降得远远不到50%。
所以我们的广告虽然给人感觉很多，但其实我们花的钱、花的广告费并不多，总量前五十都不到。我们总量不算大。
地市台、县台，我们广告费打折打得是很厉害旳，一般来讲都是报价的3%-5%，也就是刊例价的3-5%。
在尼尔森的调查中，脑白金广告投放金额为30-40亿元，但脑白金实际上的投放金额只有3亿元，加上终端包装在5亿元左右。之所以有这么大差距就是靠团队最大程度地降低成本，同国际品牌在中国做广告的成本相比，脑白金广告成本不到国际品牌的1/10。一年需要投30亿的广告因为团队的执行力变成了3亿元，利润空间一下子就出来了。
试销就很重要，不要怕因为试销耽误3个月、6个月，不要怕，因为它让你少犯错误，它会让公司更安全。
一般试销我们喜欢选浙江、江苏的县级市。它的编制是一个县，但是它的富裕程度跟一个市，跟全国其他地方市是平级的，消费能力也能跟一个市平级。它有一个好处，它毕竟是一个县级，广告费成本低，所以我们一般都会选到那些地方去试。
“十佳”上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。那个“十差”，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗的感言，然后现场交一点罚款，10块钱。只要是这种文化，大家也都习惯了。
其死后我们做企业也是这样，我们做企业能不多元化尽量不多元化，这是一个。
第二个，一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。
你2倍于敌人的时候，不要围对方，你一定要5倍于敌人的时候才去进攻他，10倍的时候才围城。
我要确定投资之前，比如民生银行，我一定要到民生银行里面去，要到它的中层干部里面去，跟他们聊天。我要问一些真话：到底他们这个部门业务怎么样，现在是什么状况，未来怎么样。就是要有个判断。到底好不好，还是要有个判断。
不了解，研究不够透的，我不投。
不要经常听下来调整，再停下来调整调整。有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走，总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。
选人标准就是两个，毛主席说的“又红又专“。
红，指人品好；专，指他的业务好。
玩家需求的八字方针：荣耀、目标、互动、惊喜。
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。
大胆设想，细处求证。就是你想的时候胆子都可以大，真正动作之前一定要胆小。像我过去那种胆子大最终要出事，但想的时候你可以海阔天空地想，做事的时候要脚踏实地，胆子要放小一点。
在做事之前，把一只老虎当一只猫来看，在战略上藐视敌人；要真是开始做事的时候，你要反过来，在战术上要重视敌人。
第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。
作为老板我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干？能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，第二个追求是个人自我价值的实现。
因为每个细节都是我自己住啊，抓的比较到位，就觉得我是会成功的，要有这种感觉，一定要把自己感动，认为这个工作做得太好了，这样才行。因为每个人都会高估计自己的能力，当你自己觉得还可以，其实肯定拿出去还不行，只有当自己把工作做到自己都被感动了，这时候才可以。
一个企业的一把手，同一个时间只能干一件事，你们会看到我后面又干了很多事，但是我后面又遵守在同一个时间节点上只做一件事。
最大的感悟是人在困难的时候不要气馁，这时候要认真反思。这时候是人生最宝贵的时刻，是你的最大财富，一旦你要是成功了，一定不要得意，你一得意，就要摔倒。
选员工的时候，尽量选素质高的，但是真正在做培训的时候，一定要把他们当成农民工级别的水平。
关于股份，如果你一个人在你们企业有决定性作用，我建议你不要给股份，就你一个人有。可以靠另外两点：第一，描述美好的未来；第二，给很好的现金。
第一点，巨人现在不给自己定战略目标，说巨人现在有没有远大的目标，现在我们自己内部说我们没有远大的目标。我们不制定，尤其不列自己是中国500强、世界500强，将来多少年之内或者是在五年之内完成200亿元销售额、100亿元销售额的，我们不制定。我的感觉不一定对，因为我觉得制定这个是个坏事，比如说我给自己定，五年之内我的销售额，年度销售额要完成100亿元，然后你就会为这个五年100亿元的指标进行分解。分解到今年我要完成多少，明年我要增长到多少，后年我要增长到多少，就要分解。如果你这个目标定的不高，可能还没有什么危害，如果你的目标定的高，就会人为地打乱你的计划。
巨人这几年来，实际上投资还是比较少的。几乎每天都有人推荐项目过来，但是我们真正投的还是很少。我们平均一年可能还不到一个。就是动作越少越好，但是一旦动作，就要尽量把这个动作的力度搞得大大的。
解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权。
一家公司应该树立这样一种文化氛围，就是谁的执行力强谁的地位就高，而不是谁除了好点子谁就厉害。
第一条，说到做到，做不到的不要说；
第二条，只认功劳，不认苦劳；
第三条，严以律己，宽以待人；
第四条，敢于承担重大责任；
第五条，艰苦奋斗
李嘉诚曾说过，投资首先要看退出机制通畅不通畅，其次才是看收益高不高。
