服务养成:海底捞第一本入门书
“明晚海底捞！”美容督导朋友义正言辞：“叫小婊砸们好好学学人家服务。”
带下属去海底捞聚餐学服务？只能过过嘴瘾罢。看看黄铁鹰的《海底捞你学不会》，真正该去海底捞学习的是老板领导，而不是基层员工。
海底捞的“变态”服务
海底捞的“变态”服务被各行称道：等座有小食、饮料，美甲、贴膜；入座帮系围裙，送手机袋、扎头皮筋；还提供电动车充电、一次性牙刷等便利服务；遇到生日或特殊需求，唱歌庆生、跑腿代购等等。
可曾想？这些人性化服务，并非公司原创，都来自基层员工的发明。
员工坦言：我们都是一桌桌地抓顾客。比如，有位老太太对配菜萝卜丝很喜爱，就主动送了一盘。就餐的孕妇生日，按习俗送她枣生贵子礼物。顾客趁等座外出洗头，突然下雨，担心她被淋主动送伞……就是用这些看似最笨的方法，一桌桌提供个性服务，一位位吸引培养客户。
这些人性化、个性化服务，显然不在公司流程或规定中。员工为何会积极发明实施呢？
海底捞员工为何拼？
一词概括——感恩。海底捞凭借“家文化”和“授权”，换得员工感恩，进而形成落实卓越服务的创造力和进取心。
把员工当成家里人。如果员工是你的兄弟姐妹到北京给你打工，你会让他们住到城里人不住的地下室吗？当然不会，因为在条件允许的情况下，你不忍心让他们住那种通风不好又闷又热又潮的房子。可是很多在北京餐馆干的服务员就是住在北京的地下室，而他们的老板住在楼上。
家文化，让诸多企业望尘莫及。海底捞的员工多来自四川农村，学历低、家境差，在大城市打工显然没竞争力。而海底捞为他们提供了“家”一样优厚的生存成长空间。
集体宿舍，正常小区，人均不低于6平，有专门阿姨负责打理。并且，提供文化和成长培养，不做工作绑架。凡离职包括被挖，供职1年以上店长，陪送8万元“嫁妆”；小区经理走，送20万；大区经理走，送800万元的火锅店。结果证明，公司越尊重员工价值，越少人因利弃义。
海底捞唯一女副总杨小丽，就是典型案例。创业初期，张勇（海底捞CEO）开160块的工资，从别饭店挖来这个勤快姑娘。中途杨家急用钱，预借公司800。本以为不会有年终了，谁知张勇说“照发！奖金和借钱无关”。这让杨小丽忠诚度爆棚，拼命回报海底捞这个大家庭。
“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。”海底捞正是把员工当孩子一样看待，体现人格尊重，才赢得员工感恩，换来拼命努力。
信任授权，这是诸多企业标榜而实际放不开的问题。海底捞则不同：100万以上审批找老板，100万以下副总、大区经理审批，30万以下小区经理，3万以内店长就行，甚至每位服务员都有菜品赠送、免单的权力。
对餐饮业而言，选址非常重要，老板过问也不多余。而海底捞照样权力下放：选址、装修、开业，各区负责，张勇不参与意见。
现代管理大师德鲁克说：管理者不一定拥有团队和下属，关键在于能做出决策，对组织产生贡献。由此来看，海底捞的充分授权，让每位员工都能决策，都能称为管理者。
海底捞模式怎么学？
去除考核。张勇认为，考核机制，容易造成机械被动。不熟悉顾客，便容易做过头。比如，行业普遍采用翻台率（每桌接待几轮顾客），无形中会催促顾客。考核与顾客交流，员工会没话找话，影响顾客交谈……所以，去除定量考核，灵活提升用餐体验。
领导胸怀，主要体现在：给员工试错机会并能容错，并且领导也要服务员工。
海底捞第一辆车，是23岁的杨小丽未征求老板意见买的。当时海底捞才3家店，店长购置最大资产先斩后奏，但张勇放手了。海底捞进驻北京时，被骗300万——当时账面所有现金。当主管焦虑追讨时，被张勇制止、不予追究了。这容错胸怀，非同寻常！
张勇：“当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工之间的事情；当你和员工谈话时顾客需要帮助，你和员工就要终止谈话，首先要做的是立即帮助顾客……‘顾客’的定义应该被更为广义地解释——包括我们员工在内。”
这段发言，更能直观反映海底捞的管理理念：制定公司战略和制度方面，领导说了算；服务客人方面，员工说了算。大家是对等协作关系，规避官僚和盲目指挥。
这两点，足以让很多仰慕者望而却步。想让员工学习海底捞的服务，不妨先请管理人借鉴张勇“人生而平等”的信条理念。单方面追求服务，只会落得“画虎不成反类犬”。
当然，海底捞也存在自身危机。更多故事案例，推荐 黄铁鹰 的 《海底捞你学不会》。
