【谈情怀】中重度项目60分接盘侠攻略（一）

你的前一个项目结束了，所以你开始寻找下一个项目。 市面上多得是新项目，每个具备项目管理经验的人都有机会找到新项目重头开始。然而在众多的机会当中，总有一些项目是具备一定的进度，因为种种原因需要寻找新的项目接盘侠，面对这样的机会，你应当如何选择？ Ø 准备工作，分析自身 1. 有成功上线项目，该项目持续运营超过一年，盈利状况尚可——不要接盘，你有挑选下一个项目的资本，那就挑个好项目从立项开始； 2. 有上线项目，上线未暴死，但运营时间不长，亏损——你不具备太多的资本去挑选下一个项目，存在接盘的可能性； 3. 只有一个上线项目且上线暴死，亏损严重——你基本没有什么挑选项目的资本，你挑选的只是下一份工作罢了； 4. 你有立项-研发-上线-运营的全部经验，并且你熟悉每一个细节，否则你不具备做接盘侠的资格，接了你也搞不定这个项目所有的已知和即将面临的问题； 5. 你拥有极强的管理能力，能够快速整顿好团队，并调动整顿后的团队立即投入到紧张的开发工作中去，否则不要做接盘侠； 6. 你具备极强的扛压能力，老板质疑、团队涣散、时间紧迫、游戏一坨屎的情况下，扛得住，依然能够保持思路清晰的走下去，否则不要做接盘侠； 7. 你具备极强的责任感，无论接下的盘令你多么倍感压抑和痛苦，都会对项目和团队负责到底，否则不要做接盘侠； Ø 接盘前，考虑盘子的重量 1. 时间 如果待接盘的项目距离上线只剩下不到9个月的时间，别考虑了，这盘不能接。 2. IP 如果待接盘项目没有一个相对较好的IP，纯粹的原创自研路线，别考虑了，这盘不能接。 3. 资源 如果待接盘项目并非公司里的核心项目，公司只会投入比较少的资源给这个项目，别考虑了，这盘不能接。 4. 老板 不管你是原公司接盘，还是跳槽接盘，待接盘项目这个公司的老板非常乐于干涉项目开发，喜欢拍脑袋做决定，那你接盘后基本上就是个执行而已，别考虑了，这盘不能接。 如果公司存在几个老板，几个老板在公司的决策权相当，这个盘好好考虑一下，能不接就不接。几个老板意见分歧的时候，听谁都是错，都不听，是错上加错。 与老板气场不和的盘绝对不能接，这个是要自己去感受的，没有什么评价标准。理念、性格、行事风格等等方面，大部分相合非常重要，否则举步维艰。 5. 项目 不擅长的项目不能接——你都不擅长，怎么带项目？ 不接受推翻重做的项目不能接——有魄力推翻重做就有一切可能性，当然我相信你不会全部推翻重做，至少该推翻的，不能将就； 6. 团队 不接受带人进项目的不能接——单打独斗难比登天； 不接受引入高薪人才的项目不能接——一群乌合之众效率非常差，就算做的出来，游戏也会隐患重重； 除了你之外，原项目管理依然在其位的项目不能接——一山难容二虎，一个项目有一个最终决策者就够了。 7. 公司 又要说到气场相合。 公司的管理方式，管理手段，管理理念，价值观等等方面，大部分相合才能接，否则就是无尽的苦难。 Ø 接盘了，多方考察，找出问题 好的，你觉得你可以做接盘侠，你也找到了一个盘子，接了，可以开始做一些具体或者不具体的事情了。 1. 项目成本 你要先明白很重要的一点：你入职的这天起，你就欠公司很大一笔钱。 你要把你接盘前这个项目所消耗的各类成本都算在你头上——尽管你的老板可能不这么跟你说，但他心里是这么想的。你不会傻到主动去跟老板说这些成本都算你的，但你心里要明白这是你必须承担的部分。 办公场地水电费什么的可以先不谈，但你一定要搞清楚这项目已经花了多少钱、目前项目成员每个人的工资，注意是每个人的工资，不是项目总薪酬支出、IP授权费用、周期、续授权费用、续授权的时间点以及各类外包费用等等，分门别类的找出来，列清楚，记住。 2. 成本变化——先招聘，再开人，必须开人 你接盘之后，千万不要梦想原来的团队可以为你所用。这是不可能的。 你需要马上开始把能力不行、态度不行、绝对不接受加班、还有你看不顺眼、看你不顺眼的人，统统开掉。为了吃相好看一点，你可能需要分三批开掉这些人，但是你绝对不能不开掉这些人，也不能慢慢的开掉这些人。一个月，把开人这件事做完，做彻底，决不能拖沓，不要浪费公司和你自己的时间。 在你知道要开掉哪些人，动手之前，就应当将招聘计划列好，发给你的HR，要求你的HR在一个月之内给你把这些人全部招到——要知道，你要求一个月，事实上可能要三个月甚至更久，你才能把你需要的人全部招聘齐全。 人招的差不多了，时间过去了两三个月，这两三个月你在坚持开发，做的东西很可能你自己也看不上眼，你在用做事的过程评估一些你不太确定的人是否合适留下继而做出决定和着手处理。 三个月你没有让游戏有什么起色，但是你的团队成型了，这个时候再估算一下，你可能还需要至少6个月来搞项目，这6个月你又要花掉多少钱。 这些都是你以后必须赚回来的，等项目上线在有十足的把握把这些钱赚回来之前，你不要自讨没趣去跟老板谈什么分红和奖金。 3. 源源不断给予你的老板与合作伙伴信心 你将赋予游戏怎样的变化，多跟你的老板和IP方去聊，你的理念你的愿景，你的依据和你的目标，不断去沟通去灌输，当然会有磨合和取舍，所以在你开始大面积开发前就应当有多次这样的行动了。 4. 游戏，游戏本身 整顿团队花了三个月，现在让我们回归游戏本身。 三个月里面你必须洞察到游戏的各种问题，如何解决。要推翻重做，现在就立即下手；要大改，现在就立即输出想法给你的主策划，让他去形成方案——要注意所有的想法，必须将修改目的、设计目的、预估的效果都要说清楚，方案必须在团队内宣讲，讨论，修改，获得团队的一致认同，然后开始制作。 5. 流程、规范建立、严格执行 这个没什么多说的，有经验的管理者都明白应该怎么做。 6. 快速、高效开发 你没有多少时间了，效率和品质就是一切。