如何做好一个培训项目
【如何做好一个培训项目】
——今天抽空分享一个高管培训项目的运作过程，有大篇幅内容过来，请大家留意。
——首先是培训主题的确立，不管是培训活动还是培训项目，或者通俗的讲一次培训课程，总是有一个核心就是——主题。要在公司做一个精品有特色的培训项目，通常建议就是一定要紧靠公司发展战略，举例，公司今年战略是大举并购兼并其他企业，不用说，企业管理层就需要迫切的了解企业并购、企业重组、融资，风险管控等相关的培训课程，具体是哪一个细分主题，自然是跟核心的对象直接关联，听一听老板和高管的想法总之是没有错的。
——其次是培训对象，能影响企业高管、能让老板全程参与的培训一定是好的培训，一般来说，针对新员工培训、老员工技能培训、中层管理干部培训也能做出一定的成绩的，但远远没有针对高管的培训的来得实际。对HR来说，精品培训项目必须定位关键人才，针对企业高管，为企业老板量身定制，这样的培训才是HR最应该做的。这也是树立HR部门形象，体现HR能力最重要的机会。
——再回过头来，说说培训需求，刚好今晚线下活动晓慧分享“培训需求的三种驱动”：①战略驱动：源于一个组织而来。一般是策略研讨，引领变革，重塑文化。问题点在决策层；②能力驱动：源于一个岗位。提升能力，确保达成，关键是执行层；③问题驱动：源于一群岗位，策略落地，决策问题，提升业绩。我们既然做中高层的培训，而且是精品项目，一定是基于战略驱动的，同时也会结合能力驱动和问题驱动。
——补充一下培训背景，我工作的这家公司，属于多元化企业集团，以食品制造为主，我当时要做这个培训项目的时候，我们公司在全国收编了很多分子公司，管理架构，管理模式肯定还在摸索中，但最核心的，肯定是分子公司的精细化管理、流程管理一直上不去，怎么办呢，当时流行的就是标杆学习，一个是国外标杆，一个是国内标杆，我们首先就得找国内的标杆企业，说白了，就是竞争对手，所以，大家看我现在这么喜欢组织“走进企业”，源头就在这里。
——大家一定会有一个疑问，竞争对手怎么会让你们进去学习呢？包括，现在每天都有人问我“走进企业”活动中“被走进企业”，他们有什么好处呢？……这个先按下不表吧，直接说我们企业如何走进标杆企业（竞争对手）。一开始，我们主动的邀请标杆企业的管理人员给我们做培训，但别人不愿意来。后来，我们就去对方企业所在的城市做训练营和培训班，顺道邀请他们来，人家就来了。这个到底怎么实现的？
——答案，这个就是托关系的，找利益点，我们做的标杆学习主题培训，目标就是同行，作为同行，企业之间多多少少都是有人脉，比如可能是同一家供应商，比如大股东、投资方有关系的，比如老板之间的私交等，其实，圈子都很小的。我们这一次做培训，借助是投资方的关系，市场上，投资人是最聪明的，他们总是是希望投资利益最大化，投资人同时投资行业前几名的很正常，如果你能找到他，把需求搞清楚，这都是水到渠成的事儿。
——好，直接讲到我们的培训项目，除了安排标杆企业参观和学习，我们还有一个培训主干课程《非人力资源的人力资源培训》，这就是传说中的《非人》课程，培训对象是分公司一把手和HR负责人，还有总部的部门经理。为什么标杆主题培训揉进去《非人力资源的人力资源培训》，从我们当时所处的情形来剖析，分公司出现在精益管理、流程管理不得劲，完全是分子公司的人员管理造成的，对人力资源管理欠缺理解。这个课程安排的逻辑很容易理解，但要说服老板得花一些技巧。
——上文提到我们公司，刚刚收编了很多分子公司，在人员架构和管理模式还在摸索中，因此，总部当然希望借助任何一个高管集中的机会来强化总部管理职能，我们植入《非人》课程，核心目的，一方面直接强化总部人力资源的组织地位，另一方面就是从人力资源的口径去指导业务部门如何开展培训，如果纯粹的业务标杆学习，有可能仅仅是运营部门的事。这一次，HR来牵头这么一个培训项目，远远不只是为了实现传统的培训目标，还会有管理目标，这就是培训项目的战略意义。
——直接讲到操作层面吧。在公司内部做培训基本都不难，难的就是去公司外面做，因为所有的资源都不在你的手上，讲师、场地、预算、课程、日程等等培训要素都是在项目运作过程中一步步完善的。我们这标杆学习的培训项目操作，难点就是我们必须要去另外一个城市，而哪一个城市我们还没有分公司接洽，当时我只有一个星期的时间筹办，跟老板大致汇报，有了这么一个培训需求和初步的培训方案，我带着一个培训主管就杀过去了。
——说实话，仅仅带着一个培训方案和培训主管，然后去一个完全陌生的城市，开展一个陌生的培训主题，而且培训讲师、培训场地、培训日程都是在路上完成的，在一开始真的有些捉虾的，心里挺没底的。甚至，我们机票都是在机场你才知道几点几分的飞机，因为我们都是open票，候补票，我们经常一波人出门，很可能有几个人坐上飞机了，还有几个人在机场继续等待下一趟航班。旅程和工作充满了各种不确定因素。你除了学会快速适应，没有别的法子。
——我们在哪个陌生城市落地后，第一个事情是确定培训场地，跑了整整两天，主攻机场高速下来的各种四星五星级酒店，五星是要考虑档次，四星要考虑价格，还有一些特殊要求，比如不要距离标杆企业太远，来回参观太折腾；酒店交通一定要方便，因为我们的高管都是全国飞过来，要让大家容易找到；当然，最核心的就是培训场地，毕竟，这次我们不是来旅游的，是过来组织培训的，如何挑选一个合适的培训场地呢？
——很多人会疑问，确定一个培训场地有那么麻烦吗？为什么不在出发之前，上网查，然后让酒店直接报价不就得了吗？……这个思路是用来确定场地对接人、酒店地址，但一个会场到底适不适合你们的培训，经验告诉我们，一定是需要现场考察的，酒店的各式客房通常都是高度标准化，看不看无妨，但酒店的培训会场，因为是根据你的培训主题和培训流程来定制，比如展板，条幅，灯光、音乐，麦克，茶歇……培训经理一定跑起来，亲自去抓。
——如何选择一个培训场地？当年我们手机还不是那么先进，现在拍个照，没准跟总部电话会议确定一下就好了，当时呢，我们需要发邮件，事先要了解所有酒店的报价、具体场地环境、写出对比方案，拉个预算然后上报，一边等着审批，一边就开始马不停蹄的准备培训课程，比如跟培训公司要一些方案，跟标杆企业确定参观日程、培训日程，还有就是培训常规的后勤事务，茶歇方案、接待方案，场地布置，培训材料、七七八八的那些内容。
——具体一个培训项目的组织过程，做过培训经理的，估计都能说上好几箩筐。我挑几个细节说一下吧，比如我们培训接待，考虑我们企业多少有着一些传统国企风，因为大老板是体制内出来的人，加上这次所有的培训对象都是分公司的一把手和总部的各种总经理。于是，我们在当地租用了好几辆车，比如中巴车接小头目，小客车接老板们，来来回回的从机场到酒店的路上跑，尤其是公司大老板，提前来的人深夜还排队去机场迎接，恨不得还托关系跑到停机坪去接。
——还有一个细节，就是酒店客房的布置，虽然酒店房间都标准化配置，但我们统一租下来之后，我们还是有所安排的。比如参训人员所有房间，都有我们自己做的培训手册，培训日程，温馨提示，大家的通讯录、入住的房间分机号等。这都是在几个小时之内完成、印刷、分装。特别是老板房间的布置，我们要亲自踩点，在老板进屋子之前，调好空调，摆好果盘，测试温度、湿、度安静度，测试电话、电脑能否正常使用，别看五星级酒店，你不能马虎贪图省事。当时，只有我和一个培训主管，机场，酒店，各种跑，简直要崩溃。
——吐槽一个小插曲，公司不缺钱，但我们培训预算流程走的慢，太坑爹了，我们在当地，所有酒店客房会场预订押金，租车押金预订、培训茶歇准备等先得临时用个人信用卡先预付，早就刷爆了，后来还搭上了几个人的。因此，一个异地项目最现实教训就是，出门去搞培训项目，没有几万现金在手上是很麻烦的。坦率的说，我们这个项目肯定有不完美的地方，我们出发走的是出差流程，到了当地，才砸实了启动那么一个大型培训项目。
——当然，我们培训项目过程也有一些不可抗的因素和临时变动，这个太正常了，比如培训当天是，培训教室后面有人在施工，有干扰声音怎么成？我们马上跟酒店协商，必须换的！比如老板临时要召开高管会议，三更半夜的，我们马上要跟酒店协商，给我们另找会议室，加班加点的做会务！又比如分公司好不容易聚会都要喝大酒，我们马上去超市买！酒店的酒都喝不起啊！这系列细节都考验培训团队在培训项目管理中能力，就一句话，以客户需求为导向。
——异地培训项目，一定有超出我们HR常规工作的事情，怎么办？比如公司一把手晚上临时召集高管开会，我们HR就要客串完成会务组织、会议记录，会议结束还要按照会议管理规范，24小时内上报会议纪要、完成工作简报，这原来都是企业行政部门的工作，但我们也不能含糊。还有一些八卦的事情，比如公司的二把手，喜欢晚上两三点钟去带人去马路飙车，或去某个小巷子吃吃喝喝弄烧烤，HR也不能失陪吧。
——还有一些培训项目经常出现的意外情况，比如参会者喝酒喝多了，要有解酒的办法，或者找到没有醉的人给扛回去，比如喝酒撒酒疯，没准进了110，要有应急捞人的办法；比如有的发烧感冒，得知道药店在哪里，随时能买到他们要买的药，比如他们临时要返回公司，第一时间能给他们订到机票，能排出车送他们到机场，他们还可能培训间歇去旅游，去逛街、去购物、去探亲，你得随时呼应。说实话，我原来是挺反感这些行政接待工作的，但做异地的培训项目，HR不做这些工作，谁做来这些工作呢？
——这个培训项目，除了参训者规格比较高，外请的培训讲师也是不能忽视的，还有标杆企业邀请过来的嘉宾，股东关系，背景更是不一样，还有就是集团总部派过来的讲师，级别更高了，公司一二把手都要尊重的。这样，我们的接待任务真的非常繁重，无论是听课的还是上课的，都是一堆领导，一个级别比一个级别高，一定要小心伺候好。说实话，我们不可能事先把这些细节一一想到的，但我们有义务提醒自己，时刻打起十二分精神头。
——一个普通的培训项目，组织培训学员上课，没有什么难度，难的是组织一群领导上课，而且都是公司高管，而且基本都全部列席在你的一个培训课程，最让人发指的是，我还得兼着做会议主持，培训主持，活动串场（培训主管做茶歇、摄像、讲师服务等）。现场主持其实也不难，难的是你还得提前低调的给领导写发言提纲、颁奖词什么的，这个活儿，按道理领导秘书的事情，但在异地，你只能替行政办了，这个是不是培训项目？当然是。
——讲得更细致一点，我们这样的培训项目，流程设计中，前面是有领导致辞开场的（显得有规格），后面要有领导总结的（尾巴要收好），一把手开场，二把手结尾，自然而然我们就是要准备不同版本的发言稿。其中，还有一个环节，培训结束前，还要给邀请过来的嘉宾老师颁奖，赠送纪念品，因此，纪念品准备颇费苦心啊，很多奖品都是我们托人坐飞机稍过来的（快递没我们快）。如果还要设计奖状，制作奖杯，哭的心肯定是有的。
——不知不觉到饭点了，说说我们培训的用餐，我们是食品行业，比如分公司这帮人对茶歇的要求极其高极其挑剔，比如他们从来不喝超市那些包装的咖啡，只喝用机器现磨出来的咖啡，我们就得想办法啊；还有啊，他们每顿饭还得点不同的菜，做培训项目都得会点菜的；中午呢，只喝红酒不喝白酒，晚上呢，只喝白酒不喝红酒，光是酒，我们就得被好几种，每种好几箱。而且大家不能总在酒店吃饭，还得去当地的风俗餐馆吃，你抽空还得去饭馆踩点，看有没有停车位，包厢够不够大，一个培训项目，囊括的工作范围其实有很多。
——说说培训项目中去标杆企业参观环节，这才是培训的核心主题，前提是你要跟标杆企业联络好，确定好流程，比如需要注意的细节，我们去对方企业，能否在车间拍照，有没有饭局啊？随行的一些参训者总是有不自觉的，比如没有按规定穿好防护帽子，有用手机偷拍照片的，甚至在厂区憋不住抽烟的，这都是靠我们组织者动员参训者的里面的“带头大哥”来帮我们治理。你一个小小培训经理，如果直接跟分公司和总部的头头们大呼小叫，后果是很严重的 。
——时间关系，简单说一下培训项目收尾，作为组织者，肯定都是最后才撤场，先送走所有人，领导先走这是普适程序，嘉宾也是要送到位，当然，总是有一些参训者，需要在当地自己安排行程的，他们还会继续住酒店的，这就要把酒店费搞清楚，我们是事先统一订下房间，但所有人都是前台自行付押金、离开酒店自行结账（除了总部和领导我们负责之外）。这样后续培训成本处理就简单多了。
——最后总结一下，做好一个培训项目，有一些要点：1）主题有高度：上接公司战略或紧接公司的痛点，这样才有可能引起公司高层重视；2）预算要充足：不舍得出差搞培训就别整那么复杂的项目；3）课程要丰富，不要请那种教科书老师，一定有落地和干货内容；4）课程形式要新颖：请公司高管去竞争对手参观，抓住让他们服气的地方；5）接待要到位，培训效果的第一关就是培训组织的满意度。如果你时不时处于一个参训者的角度，真正做到换位思考你就能理解这个了。
——补充培训项目的几个心得，跟大家分享：1）艺多不压身，作为HR，不要把自己框定为一个只能做什么事情的单技能的人，而是要考虑按照公司需要尽可能拥有多技能能够给公司带来更多价值的人。2）办法总比问题多，在一个不熟悉的地方做项目肯定是有难度，人生地不熟的，但使劲想还是有办法的；3）钱能解决的问题不是问题，钱解决不了的问题才是问题，有的熟人不一定能帮上忙，不如找专业服务的人；4）凡事有一个备选方案，比如我们定航班，都是定两个时间点，错了一个，还有下一个，定酒店也定两个，搞错了不要纠结于错误本身，而且迅速找出下一个解决方案。
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——今天抽空分享一个高管培训项目的运作过程，有大篇幅内容过来，请大家留意。
——首先是培训主题的确立，不管是培训活动还是培训项目，或者通俗的讲一次培训课程，总是有一个核心就是——主题。要在公司做一个精品有特色的培训项目，通常建议就是一定要紧靠公司发展战略，举例，公司今年战略是大举并购兼并其他企业，不用说，企业管理层就需要迫切的了解企业并购、企业重组、融资，风险管控等相关的培训课程，具体是哪一个细分主题，自然是跟核心的对象直接关联，听一听老板和高管的想法总之是没有错的。
——其次是培训对象，能影响企业高管、能让老板全程参与的培训一定是好的培训，一般来说，针对新员工培训、老员工技能培训、中层管理干部培训也能做出一定的成绩的，但远远没有针对高管的培训的来得实际。对HR来说，精品培训项目必须定位关键人才，针对企业高管，为企业老板量身定制，这样的培训才是HR最应该做的。这也是树立HR部门形象，体现HR能力最重要的机会。
——再回过头来，说说培训需求，刚好今晚线下活动晓慧分享“培训需求的三种驱动”：①战略驱动：源于一个组织而来。一般是策略研讨，引领变革，重塑文化。问题点在决策层；②能力驱动：源于一个岗位。提升能力，确保达成，关键是执行层；③问题驱动：源于一群岗位，策略落地，决策问题，提升业绩。我们既然做中高层的培训，而且是精品项目，一定是基于战略驱动的，同时也会结合能力驱动和问题驱动。
——补充一下培训背景，我工作的这家公司，属于多元化企业集团，以食品制造为主，我当时要做这个培训项目的时候，我们公司在全国收编了很多分子公司，管理架构，管理模式肯定还在摸索中，但最核心的，肯定是分子公司的精细化管理、流程管理一直上不去，怎么办呢，当时流行的就是标杆学习，一个是国外标杆，一个是国内标杆，我们首先就得找国内的标杆企业，说白了，就是竞争对手，所以，大家看我现在这么喜欢组织“走进企业”，源头就在这里。
——大家一定会有一个疑问，竞争对手怎么会让你们进去学习呢？包括，现在每天都有人问我“走进企业”活动中“被走进企业”，他们有什么好处呢？……这个先按下不表吧，直接说我们企业如何走进标杆企业（竞争对手）。一开始，我们主动的邀请标杆企业的管理人员给我们做培训，但别人不愿意来。后来，我们就去对方企业所在的城市做训练营和培训班，顺道邀请他们来，人家就来了。这个到底怎么实现的？
——答案，这个就是托关系的，找利益点，我们做的标杆学习主题培训，目标就是同行，作为同行，企业之间多多少少都是有人脉，比如可能是同一家供应商，比如大股东、投资方有关系的，比如老板之间的私交等，其实，圈子都很小的。我们这一次做培训，借助是投资方的关系，市场上，投资人是最聪明的，他们总是是希望投资利益最大化，投资人同时投资行业前几名的很正常，如果你能找到他，把需求搞清楚，这都是水到渠成的事儿。
——好，直接讲到我们的培训项目，除了安排标杆企业参观和学习，我们还有一个培训主干课程《非人力资源的人力资源培训》，这就是传说中的《非人》课程，培训对象是分公司一把手和HR负责人，还有总部的部门经理。为什么标杆主题培训揉进去《非人力资源的人力资源培训》，从我们当时所处的情形来剖析，分公司出现在精益管理、流程管理不得劲，完全是分子公司的人员管理造成的，对人力资源管理欠缺理解。这个课程安排的逻辑很容易理解，但要说服老板得花一些技巧。
——上文提到我们公司，刚刚收编了很多分子公司，在人员架构和管理模式还在摸索中，因此，总部当然希望借助任何一个高管集中的机会来强化总部管理职能，我们植入《非人》课程，核心目的，一方面直接强化总部人力资源的组织地位，另一方面就是从人力资源的口径去指导业务部门如何开展培训，如果纯粹的业务标杆学习，有可能仅仅是运营部门的事。这一次，HR来牵头这么一个培训项目，远远不只是为了实现传统的培训目标，还会有管理目标，这就是培训项目的战略意义。
——直接讲到操作层面吧。在公司内部做培训基本都不难，难的就是去公司外面做，因为所有的资源都不在你的手上，讲师、场地、预算、课程、日程等等培训要素都是在项目运作过程中一步步完善的。我们这标杆学习的培训项目操作，难点就是我们必须要去另外一个城市，而哪一个城市我们还没有分公司接洽，当时我只有一个星期的时间筹办，跟老板大致汇报，有了这么一个培训需求和初步的培训方案，我带着一个培训主管就杀过去了。
——说实话，仅仅带着一个培训方案和培训主管，然后去一个完全陌生的城市，开展一个陌生的培训主题，而且培训讲师、培训场地、培训日程都是在路上完成的，在一开始真的有些捉虾的，心里挺没底的。甚至，我们机票都是在机场你才知道几点几分的飞机，因为我们都是open票，候补票，我们经常一波人出门，很可能有几个人坐上飞机了，还有几个人在机场继续等待下一趟航班。旅程和工作充满了各种不确定因素。你除了学会快速适应，没有别的法子。
——我们在哪个陌生城市落地后，第一个事情是确定培训场地，跑了整整两天，主攻机场高速下来的各种四星五星级酒店，五星是要考虑档次，四星要考虑价格，还有一些特殊要求，比如不要距离标杆企业太远，来回参观太折腾；酒店交通一定要方便，因为我们的高管都是全国飞过来，要让大家容易找到；当然，最核心的就是培训场地，毕竟，这次我们不是来旅游的，是过来组织培训的，如何挑选一个合适的培训场地呢？
——很多人会疑问，确定一个培训场地有那么麻烦吗？为什么不在出发之前，上网查，然后让酒店直接报价不就得了吗？……这个思路是用来确定场地对接人、酒店地址，但一个会场到底适不适合你们的培训，经验告诉我们，一定是需要现场考察的，酒店的各式客房通常都是高度标准化，看不看无妨，但酒店的培训会场，因为是根据你的培训主题和培训流程来定制，比如展板，条幅，灯光、音乐，麦克，茶歇……培训经理一定跑起来，亲自去抓。
——如何选择一个培训场地？当年我们手机还不是那么先进，现在拍个照，没准跟总部电话会议确定一下就好了，当时呢，我们需要发邮件，事先要了解所有酒店的报价、具体场地环境、写出对比方案，拉个预算然后上报，一边等着审批，一边就开始马不停蹄的准备培训课程，比如跟培训公司要一些方案，跟标杆企业确定参观日程、培训日程，还有就是培训常规的后勤事务，茶歇方案、接待方案，场地布置，培训材料、七七八八的那些内容。
——具体一个培训项目的组织过程，做过培训经理的，估计都能说上好几箩筐。我挑几个细节说一下吧，比如我们培训接待，考虑我们企业多少有着一些传统国企风，因为大老板是体制内出来的人，加上这次所有的培训对象都是分公司的一把手和总部的各种总经理。于是，我们在当地租用了好几辆车，比如中巴车接小头目，小客车接老板们，来来回回的从机场到酒店的路上跑，尤其是公司大老板，提前来的人深夜还排队去机场迎接，恨不得还托关系跑到停机坪去接。
——还有一个细节，就是酒店客房的布置，虽然酒店房间都标准化配置，但我们统一租下来之后，我们还是有所安排的。比如参训人员所有房间，都有我们自己做的培训手册，培训日程，温馨提示，大家的通讯录、入住的房间分机号等。这都是在几个小时之内完成、印刷、分装。特别是老板房间的布置，我们要亲自踩点，在老板进屋子之前，调好空调，摆好果盘，测试温度、湿、度安静度，测试电话、电脑能否正常使用，别看五星级酒店，你不能马虎贪图省事。当时，只有我和一个培训主管，机场，酒店，各种跑，简直要崩溃。
——吐槽一个小插曲，公司不缺钱，但我们培训预算流程走的慢，太坑爹了，我们在当地，所有酒店客房会场预订押金，租车押金预订、培训茶歇准备等先得临时用个人信用卡先预付，早就刷爆了，后来还搭上了几个人的。因此，一个异地项目最现实教训就是，出门去搞培训项目，没有几万现金在手上是很麻烦的。坦率的说，我们这个项目肯定有不完美的地方，我们出发走的是出差流程，到了当地，才砸实了启动那么一个大型培训项目。
——当然，我们培训项目过程也有一些不可抗的因素和临时变动，这个太正常了，比如培训当天是，培训教室后面有人在施工，有干扰声音怎么成？我们马上跟酒店协商，必须换的！比如老板临时要召开高管会议，三更半夜的，我们马上要跟酒店协商，给我们另找会议室，加班加点的做会务！又比如分公司好不容易聚会都要喝大酒，我们马上去超市买！酒店的酒都喝不起啊！这系列细节都考验培训团队在培训项目管理中能力，就一句话，以客户需求为导向。
——异地培训项目，一定有超出我们HR常规工作的事情，怎么办？比如公司一把手晚上临时召集高管开会，我们HR就要客串完成会务组织、会议记录，会议结束还要按照会议管理规范，24小时内上报会议纪要、完成工作简报，这原来都是企业行政部门的工作，但我们也不能含糊。还有一些八卦的事情，比如公司的二把手，喜欢晚上两三点钟去带人去马路飙车，或去某个小巷子吃吃喝喝弄烧烤，HR也不能失陪吧。
——还有一些培训项目经常出现的意外情况，比如参会者喝酒喝多了，要有解酒的办法，或者找到没有醉的人给扛回去，比如喝酒撒酒疯，没准进了110，要有应急捞人的办法；比如有的发烧感冒，得知道药店在哪里，随时能买到他们要买的药，比如他们临时要返回公司，第一时间能给他们订到机票，能排出车送他们到机场，他们还可能培训间歇去旅游，去逛街、去购物、去探亲，你得随时呼应。说实话，我原来是挺反感这些行政接待工作的，但做异地的培训项目，HR不做这些工作，谁做来这些工作呢？
——这个培训项目，除了参训者规格比较高，外请的培训讲师也是不能忽视的，还有标杆企业邀请过来的嘉宾，股东关系，背景更是不一样，还有就是集团总部派过来的讲师，级别更高了，公司一二把手都要尊重的。这样，我们的接待任务真的非常繁重，无论是听课的还是上课的，都是一堆领导，一个级别比一个级别高，一定要小心伺候好。说实话，我们不可能事先把这些细节一一想到的，但我们有义务提醒自己，时刻打起十二分精神头。
——一个普通的培训项目，组织培训学员上课，没有什么难度，难的是组织一群领导上课，而且都是公司高管，而且基本都全部列席在你的一个培训课程，最让人发指的是，我还得兼着做会议主持，培训主持，活动串场（培训主管做茶歇、摄像、讲师服务等）。现场主持其实也不难，难的是你还得提前低调的给领导写发言提纲、颁奖词什么的，这个活儿，按道理领导秘书的事情，但在异地，你只能替行政办了，这个是不是培训项目？当然是。
——讲得更细致一点，我们这样的培训项目，流程设计中，前面是有领导致辞开场的（显得有规格），后面要有领导总结的（尾巴要收好），一把手开场，二把手结尾，自然而然我们就是要准备不同版本的发言稿。其中，还有一个环节，培训结束前，还要给邀请过来的嘉宾老师颁奖，赠送纪念品，因此，纪念品准备颇费苦心啊，很多奖品都是我们托人坐飞机稍过来的（快递没我们快）。如果还要设计奖状，制作奖杯，哭的心肯定是有的。
——不知不觉到饭点了，说说我们培训的用餐，我们是食品行业，比如分公司这帮人对茶歇的要求极其高极其挑剔，比如他们从来不喝超市那些包装的咖啡，只喝用机器现磨出来的咖啡，我们就得想办法啊；还有啊，他们每顿饭还得点不同的菜，做培训项目都得会点菜的；中午呢，只喝红酒不喝白酒，晚上呢，只喝白酒不喝红酒，光是酒，我们就得被好几种，每种好几箱。而且大家不能总在酒店吃饭，还得去当地的风俗餐馆吃，你抽空还得去饭馆踩点，看有没有停车位，包厢够不够大，一个培训项目，囊括的工作范围其实有很多。
——说说培训项目中去标杆企业参观环节，这才是培训的核心主题，前提是你要跟标杆企业联络好，确定好流程，比如需要注意的细节，我们去对方企业，能否在车间拍照，有没有饭局啊？随行的一些参训者总是有不自觉的，比如没有按规定穿好防护帽子，有用手机偷拍照片的，甚至在厂区憋不住抽烟的，这都是靠我们组织者动员参训者的里面的“带头大哥”来帮我们治理。你一个小小培训经理，如果直接跟分公司和总部的头头们大呼小叫，后果是很严重的 。
——时间关系，简单说一下培训项目收尾，作为组织者，肯定都是最后才撤场，先送走所有人，领导先走这是普适程序，嘉宾也是要送到位，当然，总是有一些参训者，需要在当地自己安排行程的，他们还会继续住酒店的，这就要把酒店费搞清楚，我们是事先统一订下房间，但所有人都是前台自行付押金、离开酒店自行结账（除了总部和领导我们负责之外）。这样后续培训成本处理就简单多了。
——最后总结一下，做好一个培训项目，有一些要点：1）主题有高度：上接公司战略或紧接公司的痛点，这样才有可能引起公司高层重视；2）预算要充足：不舍得出差搞培训就别整那么复杂的项目；3）课程要丰富，不要请那种教科书老师，一定有落地和干货内容；4）课程形式要新颖：请公司高管去竞争对手参观，抓住让他们服气的地方；5）接待要到位，培训效果的第一关就是培训组织的满意度。如果你时不时处于一个参训者的角度，真正做到换位思考你就能理解这个了。
——补充培训项目的几个心得，跟大家分享：1）艺多不压身，作为HR，不要把自己框定为一个只能做什么事情的单技能的人，而是要考虑按照公司需要尽可能拥有多技能能够给公司带来更多价值的人。2）办法总比问题多，在一个不熟悉的地方做项目肯定是有难度，人生地不熟的，但使劲想还是有办法的；3）钱能解决的问题不是问题，钱解决不了的问题才是问题，有的熟人不一定能帮上忙，不如找专业服务的人；4）凡事有一个备选方案，比如我们定航班，都是定两个时间点，错了一个，还有下一个，定酒店也定两个，搞错了不要纠结于错误本身，而且迅速找出下一个解决方案。
