【2016浙商会】马云告诉你如何在经济大环境不好的情况下发展企业？
2016年浙商会上，马云对如今的经济形式进行了分析：
“今年的经济形势很不好，而且会持久的不好；但也告诉大家一个好消息，就是大家都不好，没人好。”
“经济形势好与不好其实跟你没什么关系。好形势下烂企业有，坏形势下好企业也多得是，中国最好的企业绝大部分都不是在好形势下出来的。”
“市场压力倒逼改革的机会是存在的，但不要盲目等待改革，自己先在企业中进行改革，创造改革。”
“企业到一定程度必须学会放弃。每个企业不要去总结外部政策有什么不对，而是要总结自己有什么地方做得不对，然后把该淘汰的东西一定要淘汰干净。目标要明确，企业重塑必须要有重点。”
“组织、人才、文化对企业非常重要，这是在形势不好的时候需要修炼的内功。在经济形势不好的情况下，任何企业都要做这三件事。”
一、“人才”
在阿里巴巴里，一部分部门的考核制度是业绩的增长比例，即大家最常见也最容易理解的为公司创造的价值。但也有一部分部门是用在同一件工作上人员减少的数量来考核，这也是为公司创造的价值。在阿米巴经营里单位时间里销售的增长也必须结合成本的最小化，才算得上利益的最大化，人人都必须为企业创造价值。
马云强调：“该关的部门关掉，该让走人的员工，让他走掉”一切都以市场为导向。把更好更多的资源运用在效益好的部门里。在阿米巴经营里人员不管职位都是根据你能为企业所能带来的收益可上可下，权限可多可少。在经济大环境不好的时候，擅用人才，把员工力量开发到最大化，这是所有企业家都必须深知且必须做到的事。
在2012年的经济形势最好的时候，马云立下目标公司销售额必须增长一倍，下面的中高层提出的人员增加数高达12000人，最后经过多次讨论，马云定下了200人的指标。一年后，业绩翻了一倍，人员减少了300人。
阿米巴巴是一家典型“销售型”企业。擅用人才，节约人员成本是马云一直所坚持的。可就是这样，在一般企业都是给高管加工资，可马云确选择了给一线员工加工资。留下最好的，留住最好的，就是马云对待人才的态度。
阿里巴巴有着复杂严谨的招聘系统，层层把关。也有完善的培训制度。还有两套人才发展体系，一套是技术型，一套是管理型。P6级的高级专家员工才属于M级的底层员工，阿里巴巴对管理层员工要求是极高的。把人人都培养成“企业家”“经营者”是马云一直所坚持的，也是阿米巴经营所坚持的。
二、“组织”
美军在二战时期是以师作战，越战时期是以营作战，伊拉克战争时期是以七人特战小组作战。这样的安排也给我们企业未来组织结构指明了方向，由大规模作战转为小组织分开作战的原则。
组织的化小，不仅是形式上的化小，更多的是把小组织的力量发挥到极致。省去了中间的一些繁琐的流程限制，对市场的反应速度加快，沟通运营成本减少，最终获得盈利。
就像马云说到：“一线员工冲得越快，创新成本越低，企业才可能会赢。”员工在工作方式技能上创新，作为企业就必须在大组织结构上创新，打破传统的金三角结构，像阿米巴模式一样，划分单元，让各个单元创造更大的价值。
现在划分经营单元的企业很多，却往往忽视了经营单元之间的关系。大多数企业注重了形式但并没有形成环装的关系图来保持组织结构的问题，跨一环毁全部。如果销售部门没有业绩，那整个公司就没有收入，这种方式大大的加大了企业的风险。
部门之间的职权划分，沟通和运营成本都随之增加。阿米巴就打破着这种传统的组织结构，每个经营单元相互独立，相互配合。即是竞争关系更是交易配合关系。把每个组织的力量发挥到极致。阿里巴巴正是采取的这种方式。
三、“文化”
阿里巴巴从企业建立之初至今都有着“客户第一”的经营原则。一切围绕客户转，围绕消费者转。马云在华尔街演讲的时候说过一句话“客户第一，员工第二，股东第三。”在大多数企业里，股东是第一的，股东的利益是第一的。可在马云看来，一切收益都是客户的消费提供的，一切产品都是员工提供的，股东则什么也不是，其中也包括他自己。
马云在阿里巴巴里面强调团队合作。你能为你团队的其他伙伴提供什么和你愿意为伙伴提供什么？这是两回事，前者是能力问题，后者则是思想问题。一个团队里如果第二种占大多数，这个团体注定走向衰败。
马云曾在2008年和2014年与稻盛和夫有过两次对话，曾深入讨论了关于人性、关于企业经营的做法，在“做人何为争取”，“做事何谓争取”的经营哲学的探讨上，二者产生了强烈的共鸣。
稻盛和夫先生创造的阿米巴经营哲学主张的“敬天爱人”，秉承“利他”之心来开展经营活动，强调工作中全力以赴和价值创造，能点燃企业成员为达成经营目标的热情和斗志，内部形成公开、公正、团结的正念文化而这些正好与阿里巴巴的企业文化、经营原则不谋而合。
借用马云的一句话来作为今天的结尾：
“绝大数成功的企业都不是在经济环境好的时候成功的。”
企业成功与否更多的是由经营方式决定的！
“今年的经济形势很不好，而且会持久的不好；但也告诉大家一个好消息，就是大家都不好，没人好。”
“经济形势好与不好其实跟你没什么关系。好形势下烂企业有，坏形势下好企业也多得是，中国最好的企业绝大部分都不是在好形势下出来的。”
“市场压力倒逼改革的机会是存在的，但不要盲目等待改革，自己先在企业中进行改革，创造改革。”
“企业到一定程度必须学会放弃。每个企业不要去总结外部政策有什么不对，而是要总结自己有什么地方做得不对，然后把该淘汰的东西一定要淘汰干净。目标要明确，企业重塑必须要有重点。”
“组织、人才、文化对企业非常重要，这是在形势不好的时候需要修炼的内功。在经济形势不好的情况下，任何企业都要做这三件事。”
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一、“人才”
在阿里巴巴里，一部分部门的考核制度是业绩的增长比例，即大家最常见也最容易理解的为公司创造的价值。但也有一部分部门是用在同一件工作上人员减少的数量来考核，这也是为公司创造的价值。在阿米巴经营里单位时间里销售的增长也必须结合成本的最小化，才算得上利益的最大化，人人都必须为企业创造价值。
马云强调：“该关的部门关掉，该让走人的员工，让他走掉”一切都以市场为导向。把更好更多的资源运用在效益好的部门里。在阿米巴经营里人员不管职位都是根据你能为企业所能带来的收益可上可下，权限可多可少。在经济大环境不好的时候，擅用人才，把员工力量开发到最大化，这是所有企业家都必须深知且必须做到的事。
在2012年的经济形势最好的时候，马云立下目标公司销售额必须增长一倍，下面的中高层提出的人员增加数高达12000人，最后经过多次讨论，马云定下了200人的指标。一年后，业绩翻了一倍，人员减少了300人。
阿米巴巴是一家典型“销售型”企业。擅用人才，节约人员成本是马云一直所坚持的。可就是这样，在一般企业都是给高管加工资，可马云确选择了给一线员工加工资。留下最好的，留住最好的，就是马云对待人才的态度。
阿里巴巴有着复杂严谨的招聘系统，层层把关。也有完善的培训制度。还有两套人才发展体系，一套是技术型，一套是管理型。P6级的高级专家员工才属于M级的底层员工，阿里巴巴对管理层员工要求是极高的。把人人都培养成“企业家”“经营者”是马云一直所坚持的，也是阿米巴经营所坚持的。
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二、“组织”
美军在二战时期是以师作战，越战时期是以营作战，伊拉克战争时期是以七人特战小组作战。这样的安排也给我们企业未来组织结构指明了方向，由大规模作战转为小组织分开作战的原则。
组织的化小，不仅是形式上的化小，更多的是把小组织的力量发挥到极致。省去了中间的一些繁琐的流程限制，对市场的反应速度加快，沟通运营成本减少，最终获得盈利。
就像马云说到：“一线员工冲得越快，创新成本越低，企业才可能会赢。”员工在工作方式技能上创新，作为企业就必须在大组织结构上创新，打破传统的金三角结构，像阿米巴模式一样，划分单元，让各个单元创造更大的价值。
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现在划分经营单元的企业很多，却往往忽视了经营单元之间的关系。大多数企业注重了形式但并没有形成环装的关系图来保持组织结构的问题，跨一环毁全部。如果销售部门没有业绩，那整个公司就没有收入，这种方式大大的加大了企业的风险。
部门之间的职权划分，沟通和运营成本都随之增加。阿米巴就打破着这种传统的组织结构，每个经营单元相互独立，相互配合。即是竞争关系更是交易配合关系。把每个组织的力量发挥到极致。阿里巴巴正是采取的这种方式。
三、“文化”
阿里巴巴从企业建立之初至今都有着“客户第一”的经营原则。一切围绕客户转，围绕消费者转。马云在华尔街演讲的时候说过一句话“客户第一，员工第二，股东第三。”在大多数企业里，股东是第一的，股东的利益是第一的。可在马云看来，一切收益都是客户的消费提供的，一切产品都是员工提供的，股东则什么也不是，其中也包括他自己。
马云在阿里巴巴里面强调团队合作。你能为你团队的其他伙伴提供什么和你愿意为伙伴提供什么？这是两回事，前者是能力问题，后者则是思想问题。一个团队里如果第二种占大多数，这个团体注定走向衰败。
马云曾在2008年和2014年与稻盛和夫有过两次对话，曾深入讨论了关于人性、关于企业经营的做法，在“做人何为争取”，“做事何谓争取”的经营哲学的探讨上，二者产生了强烈的共鸣。
稻盛和夫先生创造的阿米巴经营哲学主张的“敬天爱人”，秉承“利他”之心来开展经营活动，强调工作中全力以赴和价值创造，能点燃企业成员为达成经营目标的热情和斗志，内部形成公开、公正、团结的正念文化而这些正好与阿里巴巴的企业文化、经营原则不谋而合。
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借用马云的一句话来作为今天的结尾：
“绝大数成功的企业都不是在经济环境好的时候成功的。”
企业成功与否更多的是由经营方式决定的！
