多年之后，你改变了谁？谁又改变了你?（二）
年龄的增长意味着社交版图的扩张，也必然要让自己的世界容得下更多人方能走得更远。
最近看到社交媒体上有这么一句话，大概是这么说的："你能整合别人，说明你有能力；你被别人整合，说明你有价值。在这个年代，你既整合不了别人，也没人整合你，那说明你离成功还很远。"如果把这句话掰开了揉碎了之后再看，说的就是当下社会中我们每一个人——整合和被整合分别对应着管理和被管理。这就是要说的社会关系中的第二种——职场社交关系。
公司内，基层员工以上的组织架构中的每一位成员，他们在职场中的角色即是管理者也是被管理者（分别对应着整合和被整合的关系）。每位员工发挥的职能或是统筹大局，或是细节协调，他们之间的关系就像传动系统一样：其中管理岗位人员把握着整体系统的运转方向，各个执行岗位人员之间和谐有序的配合就好比每个齿轮之间相互精准的咬合。只有节奏、步调、目标一致，系统才可以发挥其自身具备的功能，才能够将整体不断向前推进。
在这里，请允许我把职场中的每一位成员比喻成“功能”、“尺寸”以及“材质”不一的各种类型的齿轮。把这些各具特色的齿轮按照其自身性能和特点完美地组建到一个传动系统中，并不是一件易事。
被企业聘用的员工其自身具备该企业发展所需要的某种能力，这种能力有时候是成熟的，可以拿来即用之，除此之外，有时候也可以是一种有待于不断发掘的潜力。组建一支高效的团队，是把能力匹配的员工按安排到合适的位置。能够整合别人的人，至少具备一定的管理能力，在一个可以有效前进的系统当中，管理者除了要带动正确的运转方向之外，对于这个系统中的每一位成员而言，为了使系统功能升级，管理者要不断的为其注入“润滑剂”，让员工得到充分的养料，而不是重新改变系统内各个“零件”自身的属性。企业能够为员工带来改变的主要有以下几个方面：
一、员工个人值观与企业价值观的融合
中国有句老话叫做”道不同不相为谋“。
在企业招聘人才的时候，HR往往会考虑候选人自身具备的性格特质能否与企业自身具有的“性格特征”完好的融合，即使候选人的业务素质会远超岗位所需的基本能力，但是聘用一位和企业文化格格不入的员工，两者在日后很难找到工作业务范围外的共鸣，当然，如果你说在一个团队内部，只要在共事的时候可以把任务很好的完成，而无需担忧员工之间是否有工作之外的共同话题，我也很赞同这样的观点。不过一个可以真正全速前进的团队，其内部各个部门、各个成员之间势必是相互深度融合的，这也是企业文化价值力量的所在，她可以把具有共同目标的人牵引到一起，在具备相似的价值观的前提下，在团队内部相互协作。这一点，对于企业目标的达成具有重大的意义和作用。
这两种价值观之间匹配程度的重要性会随着候选人职位的重要性不断加深。对于基层员工而言，由于他们的职能大都以执行为主，这时企业的价值观对于基层员工而言像一盏航标灯，无形中指引着他们正确的行驶方向；对于管理层和决策层而言，他们时刻在为企业原有价值观注入新的活力，而这种活力的来源既包括团队中的每个人，也包括随着时代前进产生的新的思维方式。
中国也有句老话——君子和而不同。
尤其是当企业所需要的候选人位高权重，且日常工作逃不开与决策层直接对话的时候，更需要候选人与决策层之间有相似的价值观取向。在这种情况下，两者之间的谈话不仅仅再局限于工作范围内那些具有专业学术背景的内容，而更趋向于通过两者之间思想的融合与碰撞，发挥出“1+1＞2”的效应。领导意义的精髓在于决策做哪些正确的事（what），而管理意义的精髓是如何正确的做事（how） 。做出正确的选择（无论是判断何为正确的事情，抑或怎样正确的做事）往往需要基于其个人所具备的学识以及后天不断积累的人生阅历，如果一个企业的行事风格是”一言堂“或者”一支笔“，企业将失去对于员工个人才能与职能的基本尊重，在这种体系内，企业上演的只是一场”布袋戏“——无法充分发挥内部每位员工的才智，更无从谈起潜能的挖掘。虽然这个系统在持续运转着，但是和那些充分尊重并发挥每位员工才智的系统相比，其中把握系统整体运转方向的管理岗位人员并没有理解作为管理者如何才能正确地做事。
二、企业价值观的影响应该是潜移默化而非思想强奸
可能有的管理者会这样说，”我之所以要让每位员工按照我的想法做事，是因为我是领导，他们不如我：论专业知识没有我懂得多，论职场管理经验也不如我深厚······所以与其浪费时间和员工解释我为什么要这样做，我还不如干脆点，就让他们乖乖地按照我的想法执行就好。”当然，对于一线基层员工而言，按照上级指示行事即可，但是当职位越发向组织架构上层靠拢的时候，对决策层单纯地言听计从会让组织架构中这部分的管理岗位失去存在的价值。
具有这种情况的企业，其组织构架往往趋于单一，基层员工结构过于复杂臃肿，管理层在架构中居于金字塔最顶端。这种金字塔形式的组织架构无论在”外形“（也就是所谓的岗位分配与布局）而言，还是对于企业内部信息（既包括可见的工作内容，也包括隐性的企业文化精神）的流通而言，其管理成效远远不及那种从上到下的岗位布局很丰满的组织架构形式。
对于一个卓越的企业而言，其卓越之处之一就在于他的企业文化价值观潜移默化的影响着团队中的每一位成员，这种影响的方式从来不会像思想强奸那样让管理失去了本身应有的价值和意义。如果一个企业的盈利目的和行事风格要通过这种方式强加到每位员工身上的话，这样的企业往往很难形成一种长远的，可以经得起时间考验的文化价值观。
从员工个人角度而言，为了实现个人价值与目标，不得不在谋求发展的同时舍弃自身一些不被团队所接受的特质，也只有这样才能够拥有被整合的机会。但这并不意味着团队的管理者（整合别人的人）在寻求发展的过程中无需兼顾每个成员自身所拥有的特性。比如在一个企业集团当中，每个职能部门因为其自身所负责的领域、所关注的专业方向不同而存在一定的差异性，无论管理决策人员抑或具体职能执行岗位人员，由于长期从事本岗位专业工作，其自身总会具备相应的职业气质。尊重团队中每一位员工身上的职业特征，也是在维持企业内部专业知识的多样性特征。好的企业价值观往往可以在无形之中潜移默化的牵引着影响着每一位员工，这种力量是自发的——来自于员工主观能动性的最大发挥；而那些用思想强奸的方式达到管理目的的企业，耗费的不仅仅是人力和物力，更是在透支员工对企业的归属感。
能够整合别人的人，的确具备一定的能力，而这种能力并非体现在有大量的资金可以注册公司，或者处于位高权重的位置指点江山，这种能力应该是作为创始人在日常工作中用积极的影响力去引导着团队中的每一位成员，成为企业的精神纽带。
在团队中，每个人都会随着时间不断改变，这种改变无论是专业技能还是处世之道，大都深受企业文化价值观的影响，当然，最关键的是，最终的选择权还是在自己手中。
最近看到社交媒体上有这么一句话，大概是这么说的："你能整合别人，说明你有能力；你被别人整合，说明你有价值。在这个年代，你既整合不了别人，也没人整合你，那说明你离成功还很远。"如果把这句话掰开了揉碎了之后再看，说的就是当下社会中我们每一个人——整合和被整合分别对应着管理和被管理。这就是要说的社会关系中的第二种——职场社交关系。
公司内，基层员工以上的组织架构中的每一位成员，他们在职场中的角色即是管理者也是被管理者（分别对应着整合和被整合的关系）。每位员工发挥的职能或是统筹大局，或是细节协调，他们之间的关系就像传动系统一样：其中管理岗位人员把握着整体系统的运转方向，各个执行岗位人员之间和谐有序的配合就好比每个齿轮之间相互精准的咬合。只有节奏、步调、目标一致，系统才可以发挥其自身具备的功能，才能够将整体不断向前推进。
在这里，请允许我把职场中的每一位成员比喻成“功能”、“尺寸”以及“材质”不一的各种类型的齿轮。把这些各具特色的齿轮按照其自身性能和特点完美地组建到一个传动系统中，并不是一件易事。
被企业聘用的员工其自身具备该企业发展所需要的某种能力，这种能力有时候是成熟的，可以拿来即用之，除此之外，有时候也可以是一种有待于不断发掘的潜力。组建一支高效的团队，是把能力匹配的员工按安排到合适的位置。能够整合别人的人，至少具备一定的管理能力，在一个可以有效前进的系统当中，管理者除了要带动正确的运转方向之外，对于这个系统中的每一位成员而言，为了使系统功能升级，管理者要不断的为其注入“润滑剂”，让员工得到充分的养料，而不是重新改变系统内各个“零件”自身的属性。企业能够为员工带来改变的主要有以下几个方面：
一、员工个人值观与企业价值观的融合
中国有句老话叫做”道不同不相为谋“。
在企业招聘人才的时候，HR往往会考虑候选人自身具备的性格特质能否与企业自身具有的“性格特征”完好的融合，即使候选人的业务素质会远超岗位所需的基本能力，但是聘用一位和企业文化格格不入的员工，两者在日后很难找到工作业务范围外的共鸣，当然，如果你说在一个团队内部，只要在共事的时候可以把任务很好的完成，而无需担忧员工之间是否有工作之外的共同话题，我也很赞同这样的观点。不过一个可以真正全速前进的团队，其内部各个部门、各个成员之间势必是相互深度融合的，这也是企业文化价值力量的所在，她可以把具有共同目标的人牵引到一起，在具备相似的价值观的前提下，在团队内部相互协作。这一点，对于企业目标的达成具有重大的意义和作用。
这两种价值观之间匹配程度的重要性会随着候选人职位的重要性不断加深。对于基层员工而言，由于他们的职能大都以执行为主，这时企业的价值观对于基层员工而言像一盏航标灯，无形中指引着他们正确的行驶方向；对于管理层和决策层而言，他们时刻在为企业原有价值观注入新的活力，而这种活力的来源既包括团队中的每个人，也包括随着时代前进产生的新的思维方式。
中国也有句老话——君子和而不同。
尤其是当企业所需要的候选人位高权重，且日常工作逃不开与决策层直接对话的时候，更需要候选人与决策层之间有相似的价值观取向。在这种情况下，两者之间的谈话不仅仅再局限于工作范围内那些具有专业学术背景的内容，而更趋向于通过两者之间思想的融合与碰撞，发挥出“1+1＞2”的效应。领导意义的精髓在于决策做哪些正确的事（what），而管理意义的精髓是如何正确的做事（how） 。做出正确的选择（无论是判断何为正确的事情，抑或怎样正确的做事）往往需要基于其个人所具备的学识以及后天不断积累的人生阅历，如果一个企业的行事风格是”一言堂“或者”一支笔“，企业将失去对于员工个人才能与职能的基本尊重，在这种体系内，企业上演的只是一场”布袋戏“——无法充分发挥内部每位员工的才智，更无从谈起潜能的挖掘。虽然这个系统在持续运转着，但是和那些充分尊重并发挥每位员工才智的系统相比，其中把握系统整体运转方向的管理岗位人员并没有理解作为管理者如何才能正确地做事。
二、企业价值观的影响应该是潜移默化而非思想强奸
可能有的管理者会这样说，”我之所以要让每位员工按照我的想法做事，是因为我是领导，他们不如我：论专业知识没有我懂得多，论职场管理经验也不如我深厚······所以与其浪费时间和员工解释我为什么要这样做，我还不如干脆点，就让他们乖乖地按照我的想法执行就好。”当然，对于一线基层员工而言，按照上级指示行事即可，但是当职位越发向组织架构上层靠拢的时候，对决策层单纯地言听计从会让组织架构中这部分的管理岗位失去存在的价值。
具有这种情况的企业，其组织构架往往趋于单一，基层员工结构过于复杂臃肿，管理层在架构中居于金字塔最顶端。这种金字塔形式的组织架构无论在”外形“（也就是所谓的岗位分配与布局）而言，还是对于企业内部信息（既包括可见的工作内容，也包括隐性的企业文化精神）的流通而言，其管理成效远远不及那种从上到下的岗位布局很丰满的组织架构形式。
对于一个卓越的企业而言，其卓越之处之一就在于他的企业文化价值观潜移默化的影响着团队中的每一位成员，这种影响的方式从来不会像思想强奸那样让管理失去了本身应有的价值和意义。如果一个企业的盈利目的和行事风格要通过这种方式强加到每位员工身上的话，这样的企业往往很难形成一种长远的，可以经得起时间考验的文化价值观。
从员工个人角度而言，为了实现个人价值与目标，不得不在谋求发展的同时舍弃自身一些不被团队所接受的特质，也只有这样才能够拥有被整合的机会。但这并不意味着团队的管理者（整合别人的人）在寻求发展的过程中无需兼顾每个成员自身所拥有的特性。比如在一个企业集团当中，每个职能部门因为其自身所负责的领域、所关注的专业方向不同而存在一定的差异性，无论管理决策人员抑或具体职能执行岗位人员，由于长期从事本岗位专业工作，其自身总会具备相应的职业气质。尊重团队中每一位员工身上的职业特征，也是在维持企业内部专业知识的多样性特征。好的企业价值观往往可以在无形之中潜移默化的牵引着影响着每一位员工，这种力量是自发的——来自于员工主观能动性的最大发挥；而那些用思想强奸的方式达到管理目的的企业，耗费的不仅仅是人力和物力，更是在透支员工对企业的归属感。
能够整合别人的人，的确具备一定的能力，而这种能力并非体现在有大量的资金可以注册公司，或者处于位高权重的位置指点江山，这种能力应该是作为创始人在日常工作中用积极的影响力去引导着团队中的每一位成员，成为企业的精神纽带。
在团队中，每个人都会随着时间不断改变，这种改变无论是专业技能还是处世之道，大都深受企业文化价值观的影响，当然，最关键的是，最终的选择权还是在自己手中。
