领导者的重要品格：设身处地的同理思维
谈到工作者为何需要同理心，专精于心理谘询与情绪压力管理的金世纪财富联合心理谘商所执行长高波，引用策略大师麦可？波特（Michael Porter）的话做为开场，「要成为成功的管理者，就需要有同理心的管理思维」。尤其对于投资公司，这种思维不可或缺。
每个人看事情的观点、解释都不一样，身为主管，想要做好管理，除了必须具备能力的「资格」，也要拥有领导的「人格」，只是「许多人常常只专注在完成事情上，过程中忽略了旁人的感受，沦为失败的管理者。」
倾听3要诀：先听完、抓重点、再回应
所谓同理心，最常见的定义就是「设身处地理解对方」，落实的第一步就是「倾听」。至于如何做好倾听，高波建议，先以两个问题做个简单的自我检查：「你是一位好的倾听者吗？」
问题1：我在跟别人讲话的时候，是否会同时想着我等下要说什么？或是对方话还没说完，就急着打断和回答？
问题2：我是选择性地只听自己想听的话吗？
如果你对这两个问题的答案都是「是」，你可能就不是个很好的倾听者。
许多人在沟通时，往往只想着「强调自己的立场」，一旦听到不同的意见，马上插话、回话，企图反驳、解释与澄清。尤其是因为表现良好而升任主管的人，更容易陷入「自我中心」的盲点，凡事以自己的经验出发，认为只有自己的方法才是对的。
然而，倾「听」的重点是你从对方的话语中，听到了什么？「他的声音你听到了，但是你有听到他的『需求』或『请求』吗？还是你只想听你想听的、回你想回的？」
除了声音与内容，想真正听到一个人想传达的完整讯息，还要学会在沟通时，眼睛「看」着对方，用真诚与专心的眼神和对方交流，对方才会感受到你的真诚与尊重。
另外，在聆听时，也要保持专注的姿态，因为一个人的肢体语言，包括手势、坐姿、身体位置、脸部表情等等，也反映了自己是否真的在听。
一旦你全心全意地带着同理心投入倾听中，你才会将成见摆在一旁，与对方的情绪产生同理、同时又不受到影响，真正进入对方的内心，并退一步做出客观的评论。
如果以上几个专注聆听的技巧，你目前都还没能做好，高波建议你强迫自己练习「先听完、抓重点、再回应」这三个要诀，给对方把话说完的机会，而不是一味地想把自己的观点套在对方身上。
不过，高波也说，这件事很难一次到位，只能在每次沟通的前、中、後，持续反思自己哪里没做好，一次一次慢慢修正，「就算我是学心理谘商出身的，我自己在带领同仁时，也还是常常犯这个错。」
换位思考3要件：不提问、不批评、不给意见
认真听，是为了理解对方。高波用「试着穿别人的鞋走路」来比喻，如何站在对方的角度思考「他为什么会这样说、他又会怎么想」，做到换位思考。
在换位思考的过程中，最重要的就是学习「三不」：不提问、不给意见、不批评与指责。高波举例，主管在与部属会谈时，非常容易落入「想指导」的冲动，但是如果对方没有提出要求，主管就算心中有想法，也要学习不随便打断对方发言，「因为对方不只是寻求协助而已，更常是想寻求感情的支持。」
反之，如果部属主动寻求主管的协助，主管就可以顺着对话和对方讨论解决方案，只是务必要把握设身处地的原则，以不同的立场及角度去理解部属看待事情的方式，避免以「由上而下」的姿态指挥对方。做法上，高波建议，主管在回答部属寻求建议时，可以掌握以3个要点，来确认自己是否有真有抓到对方的需求：
简述语意：用精简的文字，摘要或重整对方所表达的内容。
情感回应：辨识对方的情绪，用适当的字汇和程度加以表达。
尊重、真诚及开放：表达自己的意见、听见对方的意见、修正彼此的意见，协调出共同的意见。
万一碰到对话内容出现情绪性字眼，主管一定要避免卷入对方负面情绪的漩涡中，因为当双方都变得激动，对话很容易走偏，从问题讨论沦为人身攻击。
不过，如果对方已经处在不理性的状态，高波建议，主管可以用中性的字眼来同理对方的感受，一面说出对方的情绪，让对方感受到自己被理解，例如「我听到了○○○，我了解这样让你很不舒服、很不开心」；另一面从中寻找问题解决的切点，邀请对方一起找出解决方案，例如「这件事让我难过了一阵子，也对你有些情绪……但事後我静下来想了一想，其实这件事会变成这样，不一定完全是谁的错，只是彼此有不同的做法与想法……，所以我的想法是……那你的想法又是什么呢？」
如此一来，就算一时找不到解决方法，主管也可以用同理的态度，协助对方把负面情绪缓和下来，重新找到有效沟通的连结点。
每个人看事情的观点、解释都不一样，身为主管，想要做好管理，除了必须具备能力的「资格」，也要拥有领导的「人格」，只是「许多人常常只专注在完成事情上，过程中忽略了旁人的感受，沦为失败的管理者。」
倾听3要诀：先听完、抓重点、再回应
所谓同理心，最常见的定义就是「设身处地理解对方」，落实的第一步就是「倾听」。至于如何做好倾听，高波建议，先以两个问题做个简单的自我检查：「你是一位好的倾听者吗？」
问题1：我在跟别人讲话的时候，是否会同时想着我等下要说什么？或是对方话还没说完，就急着打断和回答？
问题2：我是选择性地只听自己想听的话吗？
如果你对这两个问题的答案都是「是」，你可能就不是个很好的倾听者。
许多人在沟通时，往往只想着「强调自己的立场」，一旦听到不同的意见，马上插话、回话，企图反驳、解释与澄清。尤其是因为表现良好而升任主管的人，更容易陷入「自我中心」的盲点，凡事以自己的经验出发，认为只有自己的方法才是对的。
然而，倾「听」的重点是你从对方的话语中，听到了什么？「他的声音你听到了，但是你有听到他的『需求』或『请求』吗？还是你只想听你想听的、回你想回的？」
除了声音与内容，想真正听到一个人想传达的完整讯息，还要学会在沟通时，眼睛「看」着对方，用真诚与专心的眼神和对方交流，对方才会感受到你的真诚与尊重。
另外，在聆听时，也要保持专注的姿态，因为一个人的肢体语言，包括手势、坐姿、身体位置、脸部表情等等，也反映了自己是否真的在听。
一旦你全心全意地带着同理心投入倾听中，你才会将成见摆在一旁，与对方的情绪产生同理、同时又不受到影响，真正进入对方的内心，并退一步做出客观的评论。
如果以上几个专注聆听的技巧，你目前都还没能做好，高波建议你强迫自己练习「先听完、抓重点、再回应」这三个要诀，给对方把话说完的机会，而不是一味地想把自己的观点套在对方身上。
不过，高波也说，这件事很难一次到位，只能在每次沟通的前、中、後，持续反思自己哪里没做好，一次一次慢慢修正，「就算我是学心理谘商出身的，我自己在带领同仁时，也还是常常犯这个错。」
换位思考3要件：不提问、不批评、不给意见
认真听，是为了理解对方。高波用「试着穿别人的鞋走路」来比喻，如何站在对方的角度思考「他为什么会这样说、他又会怎么想」，做到换位思考。
在换位思考的过程中，最重要的就是学习「三不」：不提问、不给意见、不批评与指责。高波举例，主管在与部属会谈时，非常容易落入「想指导」的冲动，但是如果对方没有提出要求，主管就算心中有想法，也要学习不随便打断对方发言，「因为对方不只是寻求协助而已，更常是想寻求感情的支持。」
反之，如果部属主动寻求主管的协助，主管就可以顺着对话和对方讨论解决方案，只是务必要把握设身处地的原则，以不同的立场及角度去理解部属看待事情的方式，避免以「由上而下」的姿态指挥对方。做法上，高波建议，主管在回答部属寻求建议时，可以掌握以3个要点，来确认自己是否有真有抓到对方的需求：
简述语意：用精简的文字，摘要或重整对方所表达的内容。
情感回应：辨识对方的情绪，用适当的字汇和程度加以表达。
尊重、真诚及开放：表达自己的意见、听见对方的意见、修正彼此的意见，协调出共同的意见。
万一碰到对话内容出现情绪性字眼，主管一定要避免卷入对方负面情绪的漩涡中，因为当双方都变得激动，对话很容易走偏，从问题讨论沦为人身攻击。
不过，如果对方已经处在不理性的状态，高波建议，主管可以用中性的字眼来同理对方的感受，一面说出对方的情绪，让对方感受到自己被理解，例如「我听到了○○○，我了解这样让你很不舒服、很不开心」；另一面从中寻找问题解决的切点，邀请对方一起找出解决方案，例如「这件事让我难过了一阵子，也对你有些情绪……但事後我静下来想了一想，其实这件事会变成这样，不一定完全是谁的错，只是彼此有不同的做法与想法……，所以我的想法是……那你的想法又是什么呢？」
如此一来，就算一时找不到解决方法，主管也可以用同理的态度，协助对方把负面情绪缓和下来，重新找到有效沟通的连结点。
