对电商作了一些思考
电商大都只考虑市场份额，没有顾及利润，但这是迟早的事情，电子商务最终还是商务，所以赚更多的钱会是目标，而收入、库存、营业费用会成为重要的指标。电商各部门的努力方向或目标如下：
1、技术：服务稳定；通过产品目录、搜索、推荐提高定单转化率；数据体系准确及时
2、采购：供应商数量；采购成本；减少滞销商品数量
3、库房：按时发货率；商品盘点差异率；减少下单到发货的时间
4、市场：品牌影响力；收入完成；消除负面影响
5、人力：员工服务与管理
6、财务：报表准确;融资
几个现象：采购会提前一到两个季度给厂家下定单采购商品；到货后，有些很好买，不到一个月就能卖完，所以公司会做些控制，如提价避免卖光；有些商品不好卖，公司希望做些数据分析，把这些挑出来，提前打折买出去，不然白白占用资金和地方。
假定收入中的30%是好卖商品带来的话，那如果不缺货，够买一个季度即三个月，相比原来只够卖一个月，收入至少就能增加60%，要知道猛推热销商品，比打折卖滞销商品收入应该更高。同样，滞销商品白白占用资金，占用营销资源。
因为不知道几个季度后那些商品好卖，那些不好卖，只能增加采购的商品种类，同时为了避免不够卖，每种商品从数量上讲还需要尽可能多采购些。公司努力建立销售数据分析系统，让采购买手更好的决策，以减少滞销商品数量，减少缺货的商品数。当然生产厂家也在做类似的努力，企图更准确预计用户的需求。
这里面的根本制约因素是，生产厂家、分销商、零售商(如电商)采用预计用户需求的方式，这不可能准，所以才会产生热销商品缺货和滞销商品积压并存的局面，影响整体的收入。改变制约因素的另一种方式是针对最终用户的购买行为的快速响应模式：每种商品先少量生产；电商根椐每种商品的销售量快速补货；厂家根椐准确的销售量快速生产。按新的方式，不仅电商跟厂家之间，电商内部也需要重构，各部门配合新的方式一致努力才能促使整体的目标完成。
电商企业还在努力不损失收入的条件下减少库存，提高库存周转数，未必采用针对用户的采购快速响应的模式，不管采用那种方式，需要多个部门协调配合一致才能行，如果还是各个部门各常规的目标分解埋头作局部改善，最后也是实现不了。
from: http://blog.sina.com.cn/s/blog_5374d6e30101ddb9.html
1、技术：服务稳定；通过产品目录、搜索、推荐提高定单转化率；数据体系准确及时
2、采购：供应商数量；采购成本；减少滞销商品数量
3、库房：按时发货率；商品盘点差异率；减少下单到发货的时间
4、市场：品牌影响力；收入完成；消除负面影响
5、人力：员工服务与管理
6、财务：报表准确;融资
几个现象：采购会提前一到两个季度给厂家下定单采购商品；到货后，有些很好买，不到一个月就能卖完，所以公司会做些控制，如提价避免卖光；有些商品不好卖，公司希望做些数据分析，把这些挑出来，提前打折买出去，不然白白占用资金和地方。
假定收入中的30%是好卖商品带来的话，那如果不缺货，够买一个季度即三个月，相比原来只够卖一个月，收入至少就能增加60%，要知道猛推热销商品，比打折卖滞销商品收入应该更高。同样，滞销商品白白占用资金，占用营销资源。
因为不知道几个季度后那些商品好卖，那些不好卖，只能增加采购的商品种类，同时为了避免不够卖，每种商品从数量上讲还需要尽可能多采购些。公司努力建立销售数据分析系统，让采购买手更好的决策，以减少滞销商品数量，减少缺货的商品数。当然生产厂家也在做类似的努力，企图更准确预计用户的需求。
这里面的根本制约因素是，生产厂家、分销商、零售商(如电商)采用预计用户需求的方式，这不可能准，所以才会产生热销商品缺货和滞销商品积压并存的局面，影响整体的收入。改变制约因素的另一种方式是针对最终用户的购买行为的快速响应模式：每种商品先少量生产；电商根椐每种商品的销售量快速补货；厂家根椐准确的销售量快速生产。按新的方式，不仅电商跟厂家之间，电商内部也需要重构，各部门配合新的方式一致努力才能促使整体的目标完成。
电商企业还在努力不损失收入的条件下减少库存，提高库存周转数，未必采用针对用户的采购快速响应的模式，不管采用那种方式，需要多个部门协调配合一致才能行，如果还是各个部门各常规的目标分解埋头作局部改善，最后也是实现不了。
from: http://blog.sina.com.cn/s/blog_5374d6e30101ddb9.html
