连锁企业规模化的风险控制
规模化是连锁企业发展的重要举措。一般的来说，连锁企业所处的行业，例如零售等，都具备资源空间有限性。一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。例如同一个小区内，一家大型超市开业后，其他大型超市的进驻就会变得十分被动。这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。
连锁企业规模化的过程，一般会经历所属城市/城市圈规模化、区域规模化和全国规模化三个阶段。首先，企业会选择在所属城市或临近城市所形成的城市圈，利用良好的地理优势来逐步扩张，随后这种扩张会向整个区域蔓延，最后，成功的连锁企业会进军全国。这个规模化的过程中会逐步出现地方品牌、区域品牌和全国品牌，全国品牌往往就是行业中的领头羊，无论在哪里，领头羊必须面对各种各样的不同的竞争者。而不同地方、不同区域的品牌，都会面临同样几个竞争者（即行业领头羊），这是领头羊产生的标志。
为了成为行业的领先者，连锁企业具备强烈的动力实施扩张以实现规模化（同时规模化能够帮助连锁企业实现资源整合以及强竞争优势）。典型的案例包括家电中的苏宁、国美，零售业的沃尔玛、家乐福，家居业的红星美凯龙等等。
并不是所有连锁企业的规模化都会获得成功。连锁企业规模化的过程中容易产生各类风险，主要包括财务风险、经营风险、人力风险及管控风险。
1、财务风险是规模化过程中企业最为重视的。实现连锁经营需要拓展大量的实际运营体，期间产生的费用相当昂贵，连锁企业在扩张过程中必须注意保障健康的现金流及负债率指标。优秀的企业可以考虑上市、私募等多种融资手段来募集资金，缓解快速扩张的现金流压力，也可以考虑采取加盟、合作等方式来降低自身资金压力。由于财务涉及到企业生存之根本，因此所有的企业都会对此严格控制，而经营风险、人力风险及管控风险在许多企业扩张过程中更容易出现失控的现象。
2、经营风险在规模化前期容易显现。企业在成功运作几个实体后，具备了向城市圈或者区域扩张的实力，这时候的企业往往处于快速发展期，企业自身自信高涨，对市场充满信心。但区域不同所导致的市场差异，可能会让照搬原有模式的企业一尝失败的苦果。因此在异地扩张必须充分的了解当地的市场，典型的包括其所处区域的消费力状况是否与经营实体定位相吻合、当地市场的人文特色、竞争对手在当地市场的表现等等。在家居业，两个相邻的城市，一个城市偏好实木家具，另一个城市偏好板式家具，不充分了解这些细微差别，一个家居卖场在开业后就可能门可罗雀。盲目的企业，在自信心膨胀的情形下，很有可能被经营风险击中，花大本钱扩张，但经营却无法维系，最后惨淡收场。
3、人力风险在规模化的中期容易出现。连锁企业的规模扩大，有如细胞分裂一样，一个变两个，两个变四个。新的实体越来越多，对人才的需求度就会越来越高。一方面，企业培养人才需要时间，另一方面，各个新的实体亟待用人。这时候，“捡到篮子里就是菜”的现象层出不穷，员工不得不在经历短期培训之后就要面对各类重要岗位。轮岗、换岗、培训、实践等各类培养手段都不得不为规模让步。人力风险在这个阶段会积累，并表现为人才紧缺、用人不当等现象。由于急迫的用人需求，企业招募员工与岗位实际需求往往存在差距，因此未来又会出现人才的高流失。企业在规模化的前期应该充分考虑自身的扩张步伐，在已有实体中大量实施蓄水功能，提前培养各个关键岗位人选，防止中期的人力风险，尽管这可能带来人力成本的上升。同时，与外部人力资源市场保持长期的良好合作以获取成熟的人才也有利于风险的降低。
4、管控风险在规模化的后期更为明显。多区域的实体对于集团管控是一个沉重的考验。在规模化的前期，企业为抢占先机，会将大量的精力和时间部署在扩张上，对于管理的规范化缺乏认识。同时，不同市场的差异又让企业不得不将部分决策权力向一线倾斜。到规模化后期，各个实体之间的管理模式差异越来越大，集团为实现对各个实体之间的管控所需要付出的时间及成本越来越高，因此规范化的需求和愿望会越发强烈。集团需要获得某一同样信息，在不同区域的实体之间需要找不同的部门、不同的岗位，通过不同的方式，例如邮件、传真、电话、短信等来实现，而为统一该事项，集团需要花费大量的时间来拟定通知、培训人员，然后不断的规劝各个实体来遵循。由于各个实体所存在的空间的广袤以及数量的庞大，集团对各个实体直接管控往往不现实，大区、城市等各个管理层级成为集团管控的中间层。管理层级的增加，对于集团管控能力又增加了考验。在梳理了整个集团的管控模式，明确了各个层级的权限、责任、利益，规范了各项制度、流程之后，连锁企业的运作才能够日渐舒畅，从“忙乱”中走出。
其中财务风险无论在哪一个阶段，都是企业必须提高警惕的。控制好不同阶段的风险，避免这些风险的发生，连锁企业才能够成功的实现规模化。
（文章来源：微信公众号--龙燊管理）
连锁企业规模化的过程，一般会经历所属城市/城市圈规模化、区域规模化和全国规模化三个阶段。首先，企业会选择在所属城市或临近城市所形成的城市圈，利用良好的地理优势来逐步扩张，随后这种扩张会向整个区域蔓延，最后，成功的连锁企业会进军全国。这个规模化的过程中会逐步出现地方品牌、区域品牌和全国品牌，全国品牌往往就是行业中的领头羊，无论在哪里，领头羊必须面对各种各样的不同的竞争者。而不同地方、不同区域的品牌，都会面临同样几个竞争者（即行业领头羊），这是领头羊产生的标志。
为了成为行业的领先者，连锁企业具备强烈的动力实施扩张以实现规模化（同时规模化能够帮助连锁企业实现资源整合以及强竞争优势）。典型的案例包括家电中的苏宁、国美，零售业的沃尔玛、家乐福，家居业的红星美凯龙等等。
并不是所有连锁企业的规模化都会获得成功。连锁企业规模化的过程中容易产生各类风险，主要包括财务风险、经营风险、人力风险及管控风险。
1、财务风险是规模化过程中企业最为重视的。实现连锁经营需要拓展大量的实际运营体，期间产生的费用相当昂贵，连锁企业在扩张过程中必须注意保障健康的现金流及负债率指标。优秀的企业可以考虑上市、私募等多种融资手段来募集资金，缓解快速扩张的现金流压力，也可以考虑采取加盟、合作等方式来降低自身资金压力。由于财务涉及到企业生存之根本，因此所有的企业都会对此严格控制，而经营风险、人力风险及管控风险在许多企业扩张过程中更容易出现失控的现象。
2、经营风险在规模化前期容易显现。企业在成功运作几个实体后，具备了向城市圈或者区域扩张的实力，这时候的企业往往处于快速发展期，企业自身自信高涨，对市场充满信心。但区域不同所导致的市场差异，可能会让照搬原有模式的企业一尝失败的苦果。因此在异地扩张必须充分的了解当地的市场，典型的包括其所处区域的消费力状况是否与经营实体定位相吻合、当地市场的人文特色、竞争对手在当地市场的表现等等。在家居业，两个相邻的城市，一个城市偏好实木家具，另一个城市偏好板式家具，不充分了解这些细微差别，一个家居卖场在开业后就可能门可罗雀。盲目的企业，在自信心膨胀的情形下，很有可能被经营风险击中，花大本钱扩张，但经营却无法维系，最后惨淡收场。
3、人力风险在规模化的中期容易出现。连锁企业的规模扩大，有如细胞分裂一样，一个变两个，两个变四个。新的实体越来越多，对人才的需求度就会越来越高。一方面，企业培养人才需要时间，另一方面，各个新的实体亟待用人。这时候，“捡到篮子里就是菜”的现象层出不穷，员工不得不在经历短期培训之后就要面对各类重要岗位。轮岗、换岗、培训、实践等各类培养手段都不得不为规模让步。人力风险在这个阶段会积累，并表现为人才紧缺、用人不当等现象。由于急迫的用人需求，企业招募员工与岗位实际需求往往存在差距，因此未来又会出现人才的高流失。企业在规模化的前期应该充分考虑自身的扩张步伐，在已有实体中大量实施蓄水功能，提前培养各个关键岗位人选，防止中期的人力风险，尽管这可能带来人力成本的上升。同时，与外部人力资源市场保持长期的良好合作以获取成熟的人才也有利于风险的降低。
4、管控风险在规模化的后期更为明显。多区域的实体对于集团管控是一个沉重的考验。在规模化的前期，企业为抢占先机，会将大量的精力和时间部署在扩张上，对于管理的规范化缺乏认识。同时，不同市场的差异又让企业不得不将部分决策权力向一线倾斜。到规模化后期，各个实体之间的管理模式差异越来越大，集团为实现对各个实体之间的管控所需要付出的时间及成本越来越高，因此规范化的需求和愿望会越发强烈。集团需要获得某一同样信息，在不同区域的实体之间需要找不同的部门、不同的岗位，通过不同的方式，例如邮件、传真、电话、短信等来实现，而为统一该事项，集团需要花费大量的时间来拟定通知、培训人员，然后不断的规劝各个实体来遵循。由于各个实体所存在的空间的广袤以及数量的庞大，集团对各个实体直接管控往往不现实，大区、城市等各个管理层级成为集团管控的中间层。管理层级的增加，对于集团管控能力又增加了考验。在梳理了整个集团的管控模式，明确了各个层级的权限、责任、利益，规范了各项制度、流程之后，连锁企业的运作才能够日渐舒畅，从“忙乱”中走出。
其中财务风险无论在哪一个阶段，都是企业必须提高警惕的。控制好不同阶段的风险，避免这些风险的发生，连锁企业才能够成功的实现规模化。
（文章来源：微信公众号--龙燊管理）
