如何提高员工满意度
提高员工满意度、增强企业凝聚力，是一项系统工程，可以从以下几个方面入手。
满足员工的基本要求——公平
公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，企业必须从以下三个方面做到公平：
报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。
绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。
选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点，选拔一律实行公开招聘，每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩，通过综合考核打分来决定是否受聘，而且每个环节都组织得非常严密，防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。
当然，公平还体现在企业管理的其它方面，如：各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
创造和谐舒心的民主氛围——沟通
《孙子兵法》说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。
对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。在这方面，国外有不同方式。日本企业的决策注重协商，是自下而上缓慢进行的，美国则是自上而下快速进行的。而在贯彻决策时，美国人行动上慢，日本人雷厉风行。日本人喜欢在决策前协商，美国人总是在决策后不得不协商。沟通的形式很多，包括：职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点——向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过协商对话、双向交流，使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中，这种沟通由于多方面的原因，很难达到完全的统一，但只要长期坚持、逐步完善，就能实现互信的初衷。
沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励，在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。
让员工享受春天般的温暖——关爱
人是社会性动物，需要群体的温暖。企业关爱员工，反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工，就应该把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程，统一规划，分布实施。特别是对新进厂的大学生，要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的依托，不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。
企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时，要公开及时地表扬。企业在对生产工作上取得成绩的员工，都让他们得到较高的荣誉，对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花，用各种宣传媒介广泛宣传，还组织他们外出旅游。同时做到“五挂钩”，即：同晋升工资挂钩、同分配住房挂钩、同休息休养挂钩、同困难救济挂钩、同厂领导走访挂钩。正是这些特殊的荣誉和待遇，激励着先进人物更先进，也使更多的员工争当先进。
企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。企业应加强文化活动设施建设，如：篮球场、健身房、娱乐厅、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，既培养他们的团队精神和竞争意识，又丰富他们的业余生活。
企业关爱员工要时刻关心他们的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本企业员工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。企业还可以在制度上作出一些规定，如：带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。人是最富于情感的，若企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲报效企业。
构筑目标一致的利益共同体——共享
在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。
企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。
企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足职工的收入。同时，按照“两低于”的原则，建立正常的工资调整机制。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。长春客车厂是我国新型客车生产的龙头企业，近年来在激烈的市场竞争中，以其优质的产品和良好的企业形象，在机车车辆行业中树起了一面旗帜，企业效益大幅度增长，员工收入相当可观，员工对工厂满意，对企业忠诚，并由此化作一股强大的凝聚力。两年多来，全体员工加班加点，取消了双休日也没有任何怨言。全体机关干部每星期六为工厂义务劳动，不计报酬。这正是因员工的满意给企业带来的效益。
企业与员工的目标一致性，还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富，谁拥有了一流人才，谁就能捷足先登成为成功者。因此，企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质，应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法，并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业目标的圆满实现。
企业与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进企业成功，才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对企业具有非同小可的意义。
写一堆制度不如管好几个关键的员工
对于所有的企业来说，人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构，一个专门负责出制度并进行考核的“衙门”。很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。但事实上写了一大堆制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率反而低，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。
老板不满意、员工没感觉，对企业的经营管理也没能最终产生直接的作用，这使许多企业的人力资源主管感到困惑。
是什么原因呢？我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要，而是应从影响企业经营管理的几个关键点去分析并找出原因，这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。与其它管理一样，人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是企业需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。
发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别，这必须引起我们的高度关注，也是当前很多企业人力资源主管常犯的毛病，制度写了一大堆，企业培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。表面上看好象很专业，问其为何要做这些工作，回答是：这是国际上先进的东西，道理上必须这样。实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容，表面上无法反驳，但就是没效果。
第二个原因是最重要的，即人力资源管理不仅要面对全体员工，更为重要的是：必须做好关键岗位人员的管理工作。
管理学最著名的20:80原则说的是一个企业能否做好的关键是企业中占总人数的20%的人员。就是关键岗位的人员，虽然人数少但作用大。换句话也可以这样说： 20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。
其实，在其他企业，道理也一样。
如果一个企业是科技型企业，那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个企业的最重要资源，如果这些人员发挥出作用，那么假如这个企业的车间生产工人、办公室文员流动性很大，这都无关痛痒。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下，该企业的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充份调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法，可能是简单的几张纸解决关键的问题。也许从所谓的人力资源专业的角度看，该公司的人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善，但令人奇怪的是该公司业务发展很好，人心很齐。
第三，在目前中国不成熟的市场经济条件下，大多数企业还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键的点和问题，进行针对性的解决，管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。否则，既增加了管理成本，又起不到作用，劳民伤财。
前几年这样的情况经常发生，甚至于今天还在每天重演。很多企业根据所谓最新的人力资源理论和专家说法，建立了所谓完整的制度，开展了许许多多的工作和活动，好像显得很专业，经常是望着一大堆制度，顿生自豪感，但半年一年过去，制度只会躺在抽屉里睡觉。
其四，“一个企业成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们，首先必须根据公司所处的阶段和特点，分析企业及影响企业的最关键岗位，然后根据功能明确关键岗位，比如说营销导向型企业与研发导向型企业、生产导向型企业是完全不同的。找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求，制定出有效的解决方案并实施。当然，所谓关键岗位大致包括：关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干，等等。
管理学中很多理论并非来自创新，而是前有古人后有来者，可参照和借鉴的东西很多，毛主席很早就曾经说过，在方针政策既定的条件下，干部决定一切，意思与20:80原则如出一辙。影响企业经营的因素固然很多，但关键的因素不会超过5项，影响企业发展的人员很多，但关键的就可能是几个人。
为此，上述说法不仅仅是一个理论的问题，更重要的，它是一把解决实际问题的钥匙，是牵一发而动全身的关键所在。管理的意义与价值也在于此。否则就会表面上看热热闹闹，实际上一点效果也没有，失去了管理的本来意义，这必须引起我们的高度关注。
满足员工的基本要求——公平
公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，企业必须从以下三个方面做到公平：
报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。
绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。
选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点，选拔一律实行公开招聘，每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩，通过综合考核打分来决定是否受聘，而且每个环节都组织得非常严密，防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。
当然，公平还体现在企业管理的其它方面，如：各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
创造和谐舒心的民主氛围——沟通
《孙子兵法》说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。
对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。在这方面，国外有不同方式。日本企业的决策注重协商，是自下而上缓慢进行的，美国则是自上而下快速进行的。而在贯彻决策时，美国人行动上慢，日本人雷厉风行。日本人喜欢在决策前协商，美国人总是在决策后不得不协商。沟通的形式很多，包括：职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点——向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过协商对话、双向交流，使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中，这种沟通由于多方面的原因，很难达到完全的统一，但只要长期坚持、逐步完善，就能实现互信的初衷。
沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励，在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。
让员工享受春天般的温暖——关爱
人是社会性动物，需要群体的温暖。企业关爱员工，反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工，就应该把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程，统一规划，分布实施。特别是对新进厂的大学生，要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的依托，不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。
企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时，要公开及时地表扬。企业在对生产工作上取得成绩的员工，都让他们得到较高的荣誉，对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花，用各种宣传媒介广泛宣传，还组织他们外出旅游。同时做到“五挂钩”，即：同晋升工资挂钩、同分配住房挂钩、同休息休养挂钩、同困难救济挂钩、同厂领导走访挂钩。正是这些特殊的荣誉和待遇，激励着先进人物更先进，也使更多的员工争当先进。
企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。企业应加强文化活动设施建设，如：篮球场、健身房、娱乐厅、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，既培养他们的团队精神和竞争意识，又丰富他们的业余生活。
企业关爱员工要时刻关心他们的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本企业员工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。企业还可以在制度上作出一些规定，如：带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。人是最富于情感的，若企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲报效企业。
构筑目标一致的利益共同体——共享
在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。
企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。
企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足职工的收入。同时，按照“两低于”的原则，建立正常的工资调整机制。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。长春客车厂是我国新型客车生产的龙头企业，近年来在激烈的市场竞争中，以其优质的产品和良好的企业形象，在机车车辆行业中树起了一面旗帜，企业效益大幅度增长，员工收入相当可观，员工对工厂满意，对企业忠诚，并由此化作一股强大的凝聚力。两年多来，全体员工加班加点，取消了双休日也没有任何怨言。全体机关干部每星期六为工厂义务劳动，不计报酬。这正是因员工的满意给企业带来的效益。
企业与员工的目标一致性，还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富，谁拥有了一流人才，谁就能捷足先登成为成功者。因此，企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质，应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法，并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业目标的圆满实现。
企业与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进企业成功，才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对企业具有非同小可的意义。
写一堆制度不如管好几个关键的员工
对于所有的企业来说，人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构，一个专门负责出制度并进行考核的“衙门”。很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。但事实上写了一大堆制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率反而低，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。
老板不满意、员工没感觉，对企业的经营管理也没能最终产生直接的作用，这使许多企业的人力资源主管感到困惑。
是什么原因呢？我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要，而是应从影响企业经营管理的几个关键点去分析并找出原因，这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。与其它管理一样，人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是企业需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。
发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别，这必须引起我们的高度关注，也是当前很多企业人力资源主管常犯的毛病，制度写了一大堆，企业培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。表面上看好象很专业，问其为何要做这些工作，回答是：这是国际上先进的东西，道理上必须这样。实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容，表面上无法反驳，但就是没效果。
第二个原因是最重要的，即人力资源管理不仅要面对全体员工，更为重要的是：必须做好关键岗位人员的管理工作。
管理学最著名的20:80原则说的是一个企业能否做好的关键是企业中占总人数的20%的人员。就是关键岗位的人员，虽然人数少但作用大。换句话也可以这样说： 20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。
其实，在其他企业，道理也一样。
如果一个企业是科技型企业，那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个企业的最重要资源，如果这些人员发挥出作用，那么假如这个企业的车间生产工人、办公室文员流动性很大，这都无关痛痒。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下，该企业的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充份调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法，可能是简单的几张纸解决关键的问题。也许从所谓的人力资源专业的角度看，该公司的人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善，但令人奇怪的是该公司业务发展很好，人心很齐。
第三，在目前中国不成熟的市场经济条件下，大多数企业还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键的点和问题，进行针对性的解决，管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。否则，既增加了管理成本，又起不到作用，劳民伤财。
前几年这样的情况经常发生，甚至于今天还在每天重演。很多企业根据所谓最新的人力资源理论和专家说法，建立了所谓完整的制度，开展了许许多多的工作和活动，好像显得很专业，经常是望着一大堆制度，顿生自豪感，但半年一年过去，制度只会躺在抽屉里睡觉。
其四，“一个企业成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们，首先必须根据公司所处的阶段和特点，分析企业及影响企业的最关键岗位，然后根据功能明确关键岗位，比如说营销导向型企业与研发导向型企业、生产导向型企业是完全不同的。找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求，制定出有效的解决方案并实施。当然，所谓关键岗位大致包括：关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干，等等。
管理学中很多理论并非来自创新，而是前有古人后有来者，可参照和借鉴的东西很多，毛主席很早就曾经说过，在方针政策既定的条件下，干部决定一切，意思与20:80原则如出一辙。影响企业经营的因素固然很多，但关键的因素不会超过5项，影响企业发展的人员很多，但关键的就可能是几个人。
为此，上述说法不仅仅是一个理论的问题，更重要的，它是一把解决实际问题的钥匙，是牵一发而动全身的关键所在。管理的意义与价值也在于此。否则就会表面上看热热闹闹，实际上一点效果也没有，失去了管理的本来意义，这必须引起我们的高度关注。
