《撬动地球的Google》读书笔记
（一）Google凭什么无视客户需求？
当我们习惯了对客户言听计从，习惯了委曲求全、排除万难以满足客户的任何需求，甚至不惜卑躬屈膝、摇尾乞怜地渴望得到客户一点点可怜的认同，Google——竟然敢于对客户的需求报以冷眼的Google——就成为我们心中的英雄。
客户希望用图片、FLASH、浮标等更具表现力的形式俘获更多的眼球，但是Google却仅仅是为了不影响用户的浏览速度，而依然故我地坚持只发布文本广告。
众多客户像饿狼盯着肥肉一样觊觎着Google首页的广告位——说这是世界上最金贵的方寸之地一点也不为过，然而Google却偏偏不理会这凑到嘴边的鸭子，自成立以来其首页就一直保持着简单得令人心虚的风格——一位接受测试的网民就曾将Google的调查人员看作是“乔装打扮的心理学系研究人员”，认为他们“编造了一个根本就不存在的Google公司”。
就像曾经在Yahoo!等以往的搜索引擎身上发生的故事一样，手握巨资的客户非常希望自己的广告费能影响Google的搜索结果，从而在排序中争取一个比较靠前的位置；然而，对于这些其下金潮涌动的需求，Google却根本不予理会，那些为Google贡献了巨额利润的客户发现，他们不仅只能发布与搜索结果相关的文本广告，而且这些广告还必须与电脑用户的搜索结果分离，并且被放在右侧——这个经常被电脑用户“视而不见”的区域。
Google凭什么敢无视客户的需求呢？
我想其中最重要的原因就是：Google持续关注并最终俘获了“客户的客户”——也就是说Google广告客户所试图打动的公众。
与对客户需求的“冷漠”相比，Google对其“客户的客户”（即Google的用户）的需求可谓热情逢迎、关怀备至，如简洁的首页、新闻搜索、网页快照、Google Earth、Gmail等等，更重要的是，这些极具价值的服务，都是免费的。
于是，在Google、Google的客户以及“客户的客户”之间就形成了这样一种关系：Google的客户需要公众（“Google客户的客户”）更多关注自己的广告进而扩大销售增加利润，而公众（“Google客户的客户”）则需要利用Google在网络中搜索自己感兴趣的信息。在这样的背景下，Google越是表现出不为巨额广告费折腰的强硬态度，就越能取得公众（“Google客户的客户”）的信任，双方之间的粘合性就越高；而Google的客户就越是不敢将Google当供应商、当乙方来看待——对他们来说，尽管自己支付了巨额的广告费，而且确实是Google的客户，但是由于Google似乎已与自己的客户合二为一了，因此Google反倒成为甲方了。
所以，从另一个角度来说，Google并没有无视客户的需求。
其一，它对客户需求的了解是如此之深，以至于深入到了“客户的客户”的需求。没有了解“客户的客户”，就谈不上了解了客户。
其二，它在响应客户需求方面考虑得如此之长远，因为如果为了眼前巨额广告费而没有原则地、机械地去满足客户的一切需求，最终只能放弃搜索结果的客观性，从而丧失公众对Google广告的信任，这对Google的广告客户来说，同样是利益的损失。
对于PR行业的人来说，应该向Google学习：如何做乙方。
（二）Google如何选择CEO？
埃里克•施米特空降Google，可以说是《撬动地球的Google》这本书中最吸引我的故事了。
埃里克•施米特，一位时运不济的计算机博士。在他担任Sun的首席技术官和首席执行官期间，尽管开发出了Java——这一被称作是“Sun有史以来最强大的市场武器”，但仍然避免不了离开的命运；在Novell公司担任CEO期间，情况更糟，尽管施米特雄心勃勃，但由于互联网泡沫的破灭，Novell的亏损达到了1.42亿美元之多。然而，即便困窘如此，施米特却“根本不愿意去拜访Google”，因为当时很多人看来，搜索引擎毫无前途。
谢尔盖•布林、拉里•佩奇，Google的创始人，两个极其自负的小伙子。为了保持住对Google的控制权，为了不让Google的创新能力被资本的意志所扼杀，他们坚定地认为Google最不需要的就是一个“管账”的人。因此他们想尽一切办法吓退了投资人推荐的一个又一个候选人。对待投资人大力举荐的埃里克•施米特，他们也早有安排——像其他人一样，从哪里来就回到哪里去。
约翰•多尔，华尔街最有胆识的风险投资人之一，其所在的KPCB联手红杉基金共向Google投资了2500万美元。在埃里克•施米特之前，为了给Google找到一位合适的CEO，多尔已经白白忙活了16个月了。但是作为风险投资人，多尔坚定的认为，为了保证Google日后能成功地上市，选择一位能被华尔街所认可的CEO，非常重要。
结果，这场之前并不被看好的“招聘”进行得异常成功，约翰•多尔和谢尔盖•布林、拉里•佩奇组成了拉动Google股价直线上扬的“三叉戟”。如今，Google不仅是搜索引擎，而且被称为拉动互联网经济的引擎。
外聘CEO，在带来新鲜文化刺激的同时，也极有可能带来“空降兵”与企业创始人之间新的矛盾。而Google在选择埃里克•施米特时，则成功地避开了这一切陷阱和暗礁。仔细分析这次堪称是世界商业史上最成功的“空降”，我觉得以下几点特别值得关注：
首先，理念认同。选择CEO，与其以往的辉煌成功、能为公司注入急需资源、能带来客户订单等相比，最关键的还是：应该立足于理念的认同。只有如此，才能保证空降兵与创始人之间确实是基于长期目标一致的事业合作，而不仅仅是基于利益算计的相互利用。埃里克•施米特之前的履历并没有特别耀眼的光环，但是，正是他领导Sun开发了Java，用互联网战略挑战微软的操作系统垄断；并且他坚持开放原则，致力于为用户提供选择的机会而不是将自己的选择强加给用户——这与Google倡导的独立精神完全一致，正是这一点打动了谢尔盖•布林和拉里•佩奇。
其次，利益捆绑。外部CEO的空降，必然会在组织内增添一个新的利益主张者。对于一个精明的创始人，只要在满足理念一致并且利益一致这两个条件的基础上，才可对空降兵给予完全的信任。因此就不难理解，为什么谢尔盖•布林和拉里•佩奇一定坚持要埃里克•施米特在Google投下自己的钱，而在埃里克•施米特出资100万美元之后，Google才慷慨地将首席执行官和董事长的大权授予他。
第三，极端测试。当埃里克•施米特走进Google的时候，他受到的接待可称不上“友好”：谢尔盖•布林和拉里•佩奇将他的简历投影在办公室的墙上，而且埃里克•施米特几乎一落座，谢尔盖•布林就开始抨击，称施米特在Novell所采取的策略是“愚昧的表现”。与通常聘任面试的“恳谈”，Google三叉戟的第一次见面，可以说就是一次“争吵”。然而，也只有通过这种争吵，双方才能足够开诚布公地交换意见，避免因一味示好而给今后的合作埋下隐患。
第四，有效协调。才气非凡而又喜欢调皮捣蛋的谢尔盖•布林和拉里•佩奇、几乎任何公开场合都是西装革履的埃里克•施米特，三人共同掌舵高速疾驰的Google，如何协调领导团队之间的关系是至为关键的。Google的幸运在于它有一个高瞻远瞩的投资人——约翰•多尔。多尔聘请Intuit的首席执行官比尔•坎贝尔作Google的顾问，坎贝尔与乔布斯私交甚厚，曾与后者一起在苹果公司共事，而在领导Claris公司，坎贝尔也取得了非凡的成功。由比尔•坎贝尔担任协调人，一是其德高望重的身份无论对谢尔盖•布林和拉里•佩奇还是埃里克•施米特都具有不容忽视的影响力；二是置身于Google体系之外的超然身份有助于其做出更加客观的评判；三是坎贝尔不仅起到了外部协调的作用，而且事实上还扮演了教练的角色，他的点拨和指导，使Google的三位领导人都受益匪浅。
2007年1季度，埃里克•施米特带领Google将利润历史性地推向10亿美元。是施米特成就了Google？还是Google成就了施米特？
答案已经不再重要。重要的是从双方的“互相成就”中，我们看到了“空降CEO的四条原则”：理念认同、利益捆绑、极端测试、有效协调。
当我们习惯了对客户言听计从，习惯了委曲求全、排除万难以满足客户的任何需求，甚至不惜卑躬屈膝、摇尾乞怜地渴望得到客户一点点可怜的认同，Google——竟然敢于对客户的需求报以冷眼的Google——就成为我们心中的英雄。
客户希望用图片、FLASH、浮标等更具表现力的形式俘获更多的眼球，但是Google却仅仅是为了不影响用户的浏览速度，而依然故我地坚持只发布文本广告。
众多客户像饿狼盯着肥肉一样觊觎着Google首页的广告位——说这是世界上最金贵的方寸之地一点也不为过，然而Google却偏偏不理会这凑到嘴边的鸭子，自成立以来其首页就一直保持着简单得令人心虚的风格——一位接受测试的网民就曾将Google的调查人员看作是“乔装打扮的心理学系研究人员”，认为他们“编造了一个根本就不存在的Google公司”。
就像曾经在Yahoo!等以往的搜索引擎身上发生的故事一样，手握巨资的客户非常希望自己的广告费能影响Google的搜索结果，从而在排序中争取一个比较靠前的位置；然而，对于这些其下金潮涌动的需求，Google却根本不予理会，那些为Google贡献了巨额利润的客户发现，他们不仅只能发布与搜索结果相关的文本广告，而且这些广告还必须与电脑用户的搜索结果分离，并且被放在右侧——这个经常被电脑用户“视而不见”的区域。
Google凭什么敢无视客户的需求呢？
我想其中最重要的原因就是：Google持续关注并最终俘获了“客户的客户”——也就是说Google广告客户所试图打动的公众。
与对客户需求的“冷漠”相比，Google对其“客户的客户”（即Google的用户）的需求可谓热情逢迎、关怀备至，如简洁的首页、新闻搜索、网页快照、Google Earth、Gmail等等，更重要的是，这些极具价值的服务，都是免费的。
于是，在Google、Google的客户以及“客户的客户”之间就形成了这样一种关系：Google的客户需要公众（“Google客户的客户”）更多关注自己的广告进而扩大销售增加利润，而公众（“Google客户的客户”）则需要利用Google在网络中搜索自己感兴趣的信息。在这样的背景下，Google越是表现出不为巨额广告费折腰的强硬态度，就越能取得公众（“Google客户的客户”）的信任，双方之间的粘合性就越高；而Google的客户就越是不敢将Google当供应商、当乙方来看待——对他们来说，尽管自己支付了巨额的广告费，而且确实是Google的客户，但是由于Google似乎已与自己的客户合二为一了，因此Google反倒成为甲方了。
所以，从另一个角度来说，Google并没有无视客户的需求。
其一，它对客户需求的了解是如此之深，以至于深入到了“客户的客户”的需求。没有了解“客户的客户”，就谈不上了解了客户。
其二，它在响应客户需求方面考虑得如此之长远，因为如果为了眼前巨额广告费而没有原则地、机械地去满足客户的一切需求，最终只能放弃搜索结果的客观性，从而丧失公众对Google广告的信任，这对Google的广告客户来说，同样是利益的损失。
对于PR行业的人来说，应该向Google学习：如何做乙方。
（二）Google如何选择CEO？
埃里克•施米特空降Google，可以说是《撬动地球的Google》这本书中最吸引我的故事了。
埃里克•施米特，一位时运不济的计算机博士。在他担任Sun的首席技术官和首席执行官期间，尽管开发出了Java——这一被称作是“Sun有史以来最强大的市场武器”，但仍然避免不了离开的命运；在Novell公司担任CEO期间，情况更糟，尽管施米特雄心勃勃，但由于互联网泡沫的破灭，Novell的亏损达到了1.42亿美元之多。然而，即便困窘如此，施米特却“根本不愿意去拜访Google”，因为当时很多人看来，搜索引擎毫无前途。
谢尔盖•布林、拉里•佩奇，Google的创始人，两个极其自负的小伙子。为了保持住对Google的控制权，为了不让Google的创新能力被资本的意志所扼杀，他们坚定地认为Google最不需要的就是一个“管账”的人。因此他们想尽一切办法吓退了投资人推荐的一个又一个候选人。对待投资人大力举荐的埃里克•施米特，他们也早有安排——像其他人一样，从哪里来就回到哪里去。
约翰•多尔，华尔街最有胆识的风险投资人之一，其所在的KPCB联手红杉基金共向Google投资了2500万美元。在埃里克•施米特之前，为了给Google找到一位合适的CEO，多尔已经白白忙活了16个月了。但是作为风险投资人，多尔坚定的认为，为了保证Google日后能成功地上市，选择一位能被华尔街所认可的CEO，非常重要。
结果，这场之前并不被看好的“招聘”进行得异常成功，约翰•多尔和谢尔盖•布林、拉里•佩奇组成了拉动Google股价直线上扬的“三叉戟”。如今，Google不仅是搜索引擎，而且被称为拉动互联网经济的引擎。
外聘CEO，在带来新鲜文化刺激的同时，也极有可能带来“空降兵”与企业创始人之间新的矛盾。而Google在选择埃里克•施米特时，则成功地避开了这一切陷阱和暗礁。仔细分析这次堪称是世界商业史上最成功的“空降”，我觉得以下几点特别值得关注：
首先，理念认同。选择CEO，与其以往的辉煌成功、能为公司注入急需资源、能带来客户订单等相比，最关键的还是：应该立足于理念的认同。只有如此，才能保证空降兵与创始人之间确实是基于长期目标一致的事业合作，而不仅仅是基于利益算计的相互利用。埃里克•施米特之前的履历并没有特别耀眼的光环，但是，正是他领导Sun开发了Java，用互联网战略挑战微软的操作系统垄断；并且他坚持开放原则，致力于为用户提供选择的机会而不是将自己的选择强加给用户——这与Google倡导的独立精神完全一致，正是这一点打动了谢尔盖•布林和拉里•佩奇。
其次，利益捆绑。外部CEO的空降，必然会在组织内增添一个新的利益主张者。对于一个精明的创始人，只要在满足理念一致并且利益一致这两个条件的基础上，才可对空降兵给予完全的信任。因此就不难理解，为什么谢尔盖•布林和拉里•佩奇一定坚持要埃里克•施米特在Google投下自己的钱，而在埃里克•施米特出资100万美元之后，Google才慷慨地将首席执行官和董事长的大权授予他。
第三，极端测试。当埃里克•施米特走进Google的时候，他受到的接待可称不上“友好”：谢尔盖•布林和拉里•佩奇将他的简历投影在办公室的墙上，而且埃里克•施米特几乎一落座，谢尔盖•布林就开始抨击，称施米特在Novell所采取的策略是“愚昧的表现”。与通常聘任面试的“恳谈”，Google三叉戟的第一次见面，可以说就是一次“争吵”。然而，也只有通过这种争吵，双方才能足够开诚布公地交换意见，避免因一味示好而给今后的合作埋下隐患。
第四，有效协调。才气非凡而又喜欢调皮捣蛋的谢尔盖•布林和拉里•佩奇、几乎任何公开场合都是西装革履的埃里克•施米特，三人共同掌舵高速疾驰的Google，如何协调领导团队之间的关系是至为关键的。Google的幸运在于它有一个高瞻远瞩的投资人——约翰•多尔。多尔聘请Intuit的首席执行官比尔•坎贝尔作Google的顾问，坎贝尔与乔布斯私交甚厚，曾与后者一起在苹果公司共事，而在领导Claris公司，坎贝尔也取得了非凡的成功。由比尔•坎贝尔担任协调人，一是其德高望重的身份无论对谢尔盖•布林和拉里•佩奇还是埃里克•施米特都具有不容忽视的影响力；二是置身于Google体系之外的超然身份有助于其做出更加客观的评判；三是坎贝尔不仅起到了外部协调的作用，而且事实上还扮演了教练的角色，他的点拨和指导，使Google的三位领导人都受益匪浅。
2007年1季度，埃里克•施米特带领Google将利润历史性地推向10亿美元。是施米特成就了Google？还是Google成就了施米特？
答案已经不再重要。重要的是从双方的“互相成就”中，我们看到了“空降CEO的四条原则”：理念认同、利益捆绑、极端测试、有效协调。
