论牛B、装B和傻B

                
                
今天，咱来稍微深入地探讨一下牛B、装B和傻B之间的关系。
最近，常听人整天把某某人装B，某某人是个傻B挂在嘴边。人类行为的特征之一是有目标、有计划。我琢磨着这样做对他来说也许有以下几种好处：1、跟他认为装B或傻B的人划清界限。也就是撇清自己不在他所认为的装B和傻B之列。2、显示他起码比他认为在装B或傻B的那个人牛B。3、可以借此发泄自己的某些负面情绪，得到骂人的快感。比如不满、嫉妒、蔑视、愤怒等等。
其实，我觉着吧，这个世界啊，纷繁复杂，虽然装B的人很多，但牛B的人也很多，如果你非得给他们贴标签，那就需要辨识力。如果牛B和装B分不清，或者搞错，牛B看成装B，装B看成牛B, 连这点鉴别力都没有的，那是傻B。你还别说，真有这样的人。有些人但凡看到人家嘴里说出自己听不懂或者不熟悉的名词术语什么的，就笼统地不用负责地主动地说人家装B。听不懂就走人啊，听不懂又想明白就去百度啊，股沟啊，听不懂就攻击人家、一棍子打死的，注定一辈子都要当傻B了；反倒是一些说黄色笑话、装疯卖傻，明明有文化硬说自己是小学生的，他们说这样的人牛B。还没了解就先否定，把无知当智慧把无聊当有趣，这样的行为，不是更傻B？
其实，我觉着吧，这个世界啊，不断变化，装B的人和装B的手段层出不穷，牛B跟装B有点难分清。既然分不清，整天给人家贴标签，又有什么意义？这样的行为，不是更傻B？你说我牛B，我说谢谢啊你也很牛B；你说我装B，我说你才装B，你全家都装B。
其实，我说啊，这三者之间的关系，应该是相互影响，相互促进，相映成趣，相辅相成，不可分割的。他们是阶段性的中性词。有装B的牺牲，才能体现牛B的价值；有傻B的垫底，才能烘托牛B的华丽；有牛B的存在，才能看清装B和傻B的共性：不够牛B。任何伟大的发明创造都是从模仿开始的，我们要用可持续的、动态的观点来看问题。傻B是人类的初始状态，装B的过程就是人类的成长过程，而人类的成长过程就是模仿的过程。等模仿积累到一定的程度，心中有了自己的分辨力和思考的体系了，一个牛B的人类才诞生了。
再说回很多人喜欢给人家、给自己贴标签的问题，生在人世间，最烦的就是这个贴标签。人跟人之间，你跟我之间，讲得来就多聊几句，讲不来就早点说白白，大家井水不犯河水，保持距离，保持人类社会的文明礼貌就好了啊，互相谩骂诋毁，攻击蔑视有什么意思？要是你牛B，我佩服你，你装B，关我鸟事？ 你傻B，我也不好意思笑你，漫漫人生路，谁没傻B过？跟亲人朋友陌生人互相尊重地同在一个蓝天下，就这么难？在这方面，我鄙视那些喜欢给别人贴标签的，尤其鄙视那些喜欢给人贴标签，却不给自己贴标签，或者别人给丫贴标签，丫还会跳脚的；我鄙视那些小心眼、刻薄、喜欢八卦他人是非的女人们；我鄙视那些开口闭口骂人家傻B、闭着眼睛说人家装B的男人们。谩骂谁不会？李敖骂别人骂了一辈子，他有个巨大的优点就是别人只会骂对方是王八蛋，他能证明人家是王八蛋。
 
转一篇讲述贴标签的坏处的文章，这篇是从管理学角度探讨的，拿心理学的角度来看也差不多意思：
 
危机中要避免“贴标签”
约翰•巴尔多尼（John Baldoni）
 
不管是左翼政治家还是右翼政治家，都善于给事物贴标签。例如，有些人可能会把联邦政府对企业的援助称为“国有化”，而其他人则可能说成是“稳定经济”。这种贴标签的行为是政治演讲的组成部分；它能够激励具有相似思想倾向的追随者。于是，这就存在问题了，因为你是在对党羽发言，而非对一般人说话。
高级管理者需要避免这样的政治游戏，因为他们应该面对所有的利益相关者。在艰难时刻，没有人拥有所有问题的答案，但是组织的集体智慧常常能帮助找到新的思维方式。而获得新的思路的第一步就是要停止给人“贴标签”。以下有几条建议：
避免得出归纳性结论。
我们有种肤浅的想法，就是相信聪明的主意来自于高层，而愚蠢的主意来自于底层。毕竟那是等级制度的基础。但是，当我们看到如此多的公司经营失败，其根源往往在于最高管理层的决策失误，就知道应该重建决策树（decision-tree）了。应该鼓励人们在遇到问题时，独立自主地进行思考。
避免骂人。
老板们不是白痴，员工们也不是笨蛋，但我们时常从双方嘴里听到诋毁之言。尽管有时放任自己的不礼貌行为感觉不错，我们还是应该管住自己。要学着将同事看成贡献者，而非庸人。不再轻视别人的想法。如果一个人有了团队没有尝试过想法，一个普遍的反应就是“没门儿、没办法”。这种给新想法贴标签的做法，使得争论还没能开始，讨论就已被剥夺。它也许是一个愚蠢的想法，但如果没有经过讨论和争辩，你就永远不能下结论。轻率地否定是一种铤而走险的迹象。正是简单轻率的思维催生了目光短浅的行为，从而可能造成长久的伤害。关于新产品设计和流程改进的思路往往来自一线员工，而不是高级管理人员。同时，经理层也可能会有一些好的想法。因此，双方都应该互相倾听。
不要客体化。
正如经典的谈判著作《谈判力》（Getting To Yes）中所说，林登•约翰逊（Lyndon Johnson）总统惯常地将敌人称为“他”。尽管这在军事使用中很常见，约翰逊使用“他”指代了北越（North Vietnamese）、越共（Viet Cong）和中国――似乎它们是同一个实体，没有区别。同样的情形发生在部分经理人身上，他们将任何质疑某一项决定的人称为“持异议者”，自动将这些人划在“另一边”。简单地将对方客体化，使得说话的和聆听的人之间产生距离，因而阻碍了谈判和协作。
但是当“贴标签”被用于排他，尤其是排除他人和思想，那它就会使得领导者无法与其他人开展对话，而这些人本来可能有很好的问题以及很好的答案。“贴标签”也会降低组织的凝聚力。它使得每个人被划分到“我们”和“他们”两个阵营中。那样做具有破坏性，它会阻止人们为了共同的目标而通力合作。