日本家族企业的传承密码
与多数家族企业持续经营的困难性相对应，日本家族企业以其恒长的生命周期见长。日本家族企业究竟如何打破“富不过三代”的魔咒？答案从其单独继承制及养子之制中或可管窥一二。
家族企业是世界上最初的企业组织，也是世界上最具普遍意义的企业组织形态。据国外研究，65%至80%的企业为家族所有或经营。根据《Family Business Review》中的刊载，在美国，80~90%的企业为家族企业，雇佣了62%的劳动力，为美国GNP贡献了64%；在英国，最大的8000家企业中76%是家族企业；意大利的家族企业占企业总数的95%；而这个数字在瑞典则是90%。
家族企业在中国的重要性也不遑多让。据调查，截至2013年7月底，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。
与家族企业普遍性对应的，是家族企业持续经营的困难性。在大多数发达国家，由创业者经营的家族企业表现好于非家族企业，但家族企业传承到后代继承人时各国情况差异很大。一般而言，由继承人经营的家族企业比非家族企业业绩差，直系继承人控制的家族企业经营业绩显著低于其他企业。据估计，美国只有30%的家族企业可以传至第二代手中，12%的能够传到第三代，能传到三代以后的不到3%。可见，“富不过三代”不仅限于中国企业，而是具有世界意义。
但是，日本家族企业却给了我们相反的例证。对照而言，日本家族企业不仅经营绩效好，而且生命周期长。以1949年(日本重新开放股票市场)至2000年在日本证券交易所上市的几乎所有非金融企业为例，在其他条件不变的情况下，由继承人经营的家族企业比非家族企业取得更优良的业绩。在由继承人经营的家族企业中，由非血缘关系继承人经营的企业与直系子孙经营的家族企业相比，前者取得的业绩较后者更佳。在企业的生命周期方面，2006 年发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，第一、二名均是日本家族企业，距今都有1000 多年历史。那么，日本的家族企业究竟如何运营，打破了“富不过三代”的魔咒？
大量的文献记载，很可能帮我们解开了这个谜团：答案就是单独继承制加养子制度。
单独继承制
在家庭财产继承制度方面，日本是单独继承制，家族事业只会传给后代中的一位成员，其他人则自谋生路。值得注意的是，日本的继承制度与中国传统的“嫡长子继承制”不同，家产并不天经地义地传给大儿子，而是传给家长选定的那一位继承人。单独继承制对维持家族企业优势的推动，或许可以从它的反面——中国传统“诸子均分”制中得到体现。《日本住友家业的源头与家业继承》中提到瑞蚨祥和杨协成两个家族的故事，可为镜鉴：
瑞蚨祥商家源于山东孟家，在清嘉庆年间孟家分为四房。四兄弟分别在济南、沈阳、北京等地开店，但只有四房衿恕堂在 1893 年至 1917 年间资本得到迅速发展，所属企业最多时达到 24 个，雇用劳动力达千余人。四房衿恕堂又分有三房(克勤、克俭、克恭)。三房克恭的孟洛川这一支人口最多，向家族动支的钱最多。一房克勤人口少，不服气，就设法不让三房家多开支。二房克俭一家怕自己吃亏，也不断要钱。各房竞相抽支的结果，除了挥霍享乐以外，就是尽量经营本房家产。大家族资本化成小家族资本，早期资本的积累变成资本的分散。20 世纪40 年代末，三房的共有企业从鼎盛时期的24个减到7个。
新加坡一家闻名于东南亚的百年食品生产老字号杨协成公司也归于同样的结局。杨协成公司创业人杨景连，于1901年育有8个子女，5男3女。他将企业取名为杨协成，是希望杨家子女能同心协力办成事业。早年，杨老先生因身体不好，企业交给长子杨天恩打理。正当企业日兴火红之时，1956 年兄弟5人立约将杨氏家产分为7份，由5兄弟和长孙以及对另一家业有特殊贡献的孙辈杨至杰各得一份。当企业转到第三代时，内部矛盾不断，又将企业改为私人有限控股公司，但实际股份由7个家庭合伙所有。当7个家庭繁衍出更多的家庭成员，各自为自己小家的利益盘算，内部争权夺利更为激烈，以致不可调和，1994年7月1日最终由法院宣判解散杨协成控股私人有限公司。
为了避免家族内兄弟相争反目成仇，也为保证财产不会因为诸子均分，而分化缩小导致破产，住友家共计17代继承人的单子传承，为我们提供了一个华人家族文化以外的，由单子直系传递的另类继承模式。我们也许能从中得到一些新的启示。
养子与婿养子制
在养子制度方面，和绝大多数国家不同，日本收养的是成年人。根据《经济学人》报道，2008年日本收养人数达到90000人，其中98%是二三十岁的成年人。收养目的很直接：为了鼓励内部竞争，通过招赘女婿，收养养子等做法，将没有血缘关系的外部人立为继承人。日本成人收养制度主要有两种基本形式：第一种是日本家族企业的家长在没有男性继承人而只有女儿的情况下招婿进门。招婿目的并非为了女儿的婚姻，而是让其继承家业，这称为“婿养子”——女婿和养子合二为一，是日本人的独特现象；第二种形式是日本家族企业的家长虽然有直系血缘关系男性继承人，但其无维持家业的能力，这种情况下收养其他成人为养子。通常从家族企业里最有前途的高层经理中选拔养子，养子在履行法律收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。多数情况下，到了婚龄会类似于第一种形式，与家长女儿结婚成为“婿养子”。这种养子的选拔没有任何“歧视性”，不论同姓异姓，只以能力为重。
以“世界500强”企业之一的日本铃木公司现任掌门人铃木修为例，了解日本成人养子在家族企业中的成长历程。铃木修自1953年从中央大学毕业以后，被铃木家族的家长看中并收为养子，1958年与家族长女结婚。在岳父安排下，逐步进入铃木家族企业核心层，直至继承整个家族企业，担任该家族企业的首席执行官、主席及家长。后来铃木修也采用同样的方式收养“婿养子”，将家族企业传承给他的女婿小野孝，只是由于女婿2007年早逝，至今仍担任铃木家族主席和CEO的双重角色。
养子之制的典型运用
《养子之制与近代日本企业的发展》一文记录了很多日本家族企业成功运用养子制度的案例：如三井财阀从17世纪创业，到战败解散财阀为止， 维持了300多年而不衰败， 某种程度上就是得益于养子继承家业， 从1900年到 1945 年共29位家长中， 就有6人是养子， 占比21%；同样拥有300多年历史的住友家能够在幕末维新的动乱中站稳脚跟， 并于后来确立了与三井、三菱地位并列的财阀体制， 当归功于被称为“住友中兴之元勋”的广濑宰平。广濑宰平是一个乡村医生的次子，后来成为住友江户支店掌柜广濑义右卫门的养子， 因其具有“事主不二”的精神和经营才能， 担任住友总裁长达29年。人们用“住友的广濑， 广濑的住友”来形容他对住友家族的贡献。在广濑宰平引退之际， 住友家定其为终身分家， 为其铸塑像，以表其“恢兴事业， 扶植家道”之功。
此外还有不少较为典型的例子：安田财阀创始人安田善次郎虽然有儿子，却选择女婿作为继承人；松下电器公司创始人，被称为“经营之神”的松下幸之助在1961年让位于婿养子松下正治(本姓平田) ;丰田汽车公司第一任社长丰田利三郎(本姓儿玉) 是丰田家族第一代业主丰田左吉的婿养子。如果把具有同族关系的企业都包括在内，恐怕很难找到没有养子和婿养子继承的家族企业。曾经在东京经营纸业的中庄家甚至有这样的规定：自家男子应建立别家或遣至他家当养子，永远不许儿子继承家业，家业的继承只限于养子。据此，中庄家的继承人全部是养子或婿养子，而自家男子或隐居，或当养子，皆与家业无缘。这样的事情在中国人看来似乎不尽人情，但在日本却不足为奇。”
日本淡化血缘关系的家文化与养子制度，使日本家族企业形成了一元化的家族企业结构，不仅保证了家族企业的延续，也培养起员工对企业的高度忠诚。另一方面，单独继承制选择优秀人才作为继承人，保证了财产的集中，有利于企业扩大规模，也避免了因平均分配财产带来的财产归属权不明。日本家族企业的这些经验，可为中国家族企业提供借鉴。
家族企业是世界上最初的企业组织，也是世界上最具普遍意义的企业组织形态。据国外研究，65%至80%的企业为家族所有或经营。根据《Family Business Review》中的刊载，在美国，80~90%的企业为家族企业，雇佣了62%的劳动力，为美国GNP贡献了64%；在英国，最大的8000家企业中76%是家族企业；意大利的家族企业占企业总数的95%；而这个数字在瑞典则是90%。
家族企业在中国的重要性也不遑多让。据调查，截至2013年7月底，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。
与家族企业普遍性对应的，是家族企业持续经营的困难性。在大多数发达国家，由创业者经营的家族企业表现好于非家族企业，但家族企业传承到后代继承人时各国情况差异很大。一般而言，由继承人经营的家族企业比非家族企业业绩差，直系继承人控制的家族企业经营业绩显著低于其他企业。据估计，美国只有30%的家族企业可以传至第二代手中，12%的能够传到第三代，能传到三代以后的不到3%。可见，“富不过三代”不仅限于中国企业，而是具有世界意义。
但是，日本家族企业却给了我们相反的例证。对照而言，日本家族企业不仅经营绩效好，而且生命周期长。以1949年(日本重新开放股票市场)至2000年在日本证券交易所上市的几乎所有非金融企业为例，在其他条件不变的情况下，由继承人经营的家族企业比非家族企业取得更优良的业绩。在由继承人经营的家族企业中，由非血缘关系继承人经营的企业与直系子孙经营的家族企业相比，前者取得的业绩较后者更佳。在企业的生命周期方面，2006 年发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，第一、二名均是日本家族企业，距今都有1000 多年历史。那么，日本的家族企业究竟如何运营，打破了“富不过三代”的魔咒？
大量的文献记载，很可能帮我们解开了这个谜团：答案就是单独继承制加养子制度。
单独继承制
在家庭财产继承制度方面，日本是单独继承制，家族事业只会传给后代中的一位成员，其他人则自谋生路。值得注意的是，日本的继承制度与中国传统的“嫡长子继承制”不同，家产并不天经地义地传给大儿子，而是传给家长选定的那一位继承人。单独继承制对维持家族企业优势的推动，或许可以从它的反面——中国传统“诸子均分”制中得到体现。《日本住友家业的源头与家业继承》中提到瑞蚨祥和杨协成两个家族的故事，可为镜鉴：
瑞蚨祥商家源于山东孟家，在清嘉庆年间孟家分为四房。四兄弟分别在济南、沈阳、北京等地开店，但只有四房衿恕堂在 1893 年至 1917 年间资本得到迅速发展，所属企业最多时达到 24 个，雇用劳动力达千余人。四房衿恕堂又分有三房(克勤、克俭、克恭)。三房克恭的孟洛川这一支人口最多，向家族动支的钱最多。一房克勤人口少，不服气，就设法不让三房家多开支。二房克俭一家怕自己吃亏，也不断要钱。各房竞相抽支的结果，除了挥霍享乐以外，就是尽量经营本房家产。大家族资本化成小家族资本，早期资本的积累变成资本的分散。20 世纪40 年代末，三房的共有企业从鼎盛时期的24个减到7个。
新加坡一家闻名于东南亚的百年食品生产老字号杨协成公司也归于同样的结局。杨协成公司创业人杨景连，于1901年育有8个子女，5男3女。他将企业取名为杨协成，是希望杨家子女能同心协力办成事业。早年，杨老先生因身体不好，企业交给长子杨天恩打理。正当企业日兴火红之时，1956 年兄弟5人立约将杨氏家产分为7份，由5兄弟和长孙以及对另一家业有特殊贡献的孙辈杨至杰各得一份。当企业转到第三代时，内部矛盾不断，又将企业改为私人有限控股公司，但实际股份由7个家庭合伙所有。当7个家庭繁衍出更多的家庭成员，各自为自己小家的利益盘算，内部争权夺利更为激烈，以致不可调和，1994年7月1日最终由法院宣判解散杨协成控股私人有限公司。
为了避免家族内兄弟相争反目成仇，也为保证财产不会因为诸子均分，而分化缩小导致破产，住友家共计17代继承人的单子传承，为我们提供了一个华人家族文化以外的，由单子直系传递的另类继承模式。我们也许能从中得到一些新的启示。
养子与婿养子制
在养子制度方面，和绝大多数国家不同，日本收养的是成年人。根据《经济学人》报道，2008年日本收养人数达到90000人，其中98%是二三十岁的成年人。收养目的很直接：为了鼓励内部竞争，通过招赘女婿，收养养子等做法，将没有血缘关系的外部人立为继承人。日本成人收养制度主要有两种基本形式：第一种是日本家族企业的家长在没有男性继承人而只有女儿的情况下招婿进门。招婿目的并非为了女儿的婚姻，而是让其继承家业，这称为“婿养子”——女婿和养子合二为一，是日本人的独特现象；第二种形式是日本家族企业的家长虽然有直系血缘关系男性继承人，但其无维持家业的能力，这种情况下收养其他成人为养子。通常从家族企业里最有前途的高层经理中选拔养子，养子在履行法律收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。多数情况下，到了婚龄会类似于第一种形式，与家长女儿结婚成为“婿养子”。这种养子的选拔没有任何“歧视性”，不论同姓异姓，只以能力为重。
以“世界500强”企业之一的日本铃木公司现任掌门人铃木修为例，了解日本成人养子在家族企业中的成长历程。铃木修自1953年从中央大学毕业以后，被铃木家族的家长看中并收为养子，1958年与家族长女结婚。在岳父安排下，逐步进入铃木家族企业核心层，直至继承整个家族企业，担任该家族企业的首席执行官、主席及家长。后来铃木修也采用同样的方式收养“婿养子”，将家族企业传承给他的女婿小野孝，只是由于女婿2007年早逝，至今仍担任铃木家族主席和CEO的双重角色。
养子之制的典型运用
《养子之制与近代日本企业的发展》一文记录了很多日本家族企业成功运用养子制度的案例：如三井财阀从17世纪创业，到战败解散财阀为止， 维持了300多年而不衰败， 某种程度上就是得益于养子继承家业， 从1900年到 1945 年共29位家长中， 就有6人是养子， 占比21%；同样拥有300多年历史的住友家能够在幕末维新的动乱中站稳脚跟， 并于后来确立了与三井、三菱地位并列的财阀体制， 当归功于被称为“住友中兴之元勋”的广濑宰平。广濑宰平是一个乡村医生的次子，后来成为住友江户支店掌柜广濑义右卫门的养子， 因其具有“事主不二”的精神和经营才能， 担任住友总裁长达29年。人们用“住友的广濑， 广濑的住友”来形容他对住友家族的贡献。在广濑宰平引退之际， 住友家定其为终身分家， 为其铸塑像，以表其“恢兴事业， 扶植家道”之功。
此外还有不少较为典型的例子：安田财阀创始人安田善次郎虽然有儿子，却选择女婿作为继承人；松下电器公司创始人，被称为“经营之神”的松下幸之助在1961年让位于婿养子松下正治(本姓平田) ;丰田汽车公司第一任社长丰田利三郎(本姓儿玉) 是丰田家族第一代业主丰田左吉的婿养子。如果把具有同族关系的企业都包括在内，恐怕很难找到没有养子和婿养子继承的家族企业。曾经在东京经营纸业的中庄家甚至有这样的规定：自家男子应建立别家或遣至他家当养子，永远不许儿子继承家业，家业的继承只限于养子。据此，中庄家的继承人全部是养子或婿养子，而自家男子或隐居，或当养子，皆与家业无缘。这样的事情在中国人看来似乎不尽人情，但在日本却不足为奇。”
日本淡化血缘关系的家文化与养子制度，使日本家族企业形成了一元化的家族企业结构，不仅保证了家族企业的延续，也培养起员工对企业的高度忠诚。另一方面，单独继承制选择优秀人才作为继承人，保证了财产的集中，有利于企业扩大规模，也避免了因平均分配财产带来的财产归属权不明。日本家族企业的这些经验，可为中国家族企业提供借鉴。
