人力资源开发的“三维空间”
老员工未必就是酒店的财富
老员工确实是酒店的中流砥柱，他们经历过我们的军训、公共知识培训以及各部技能培训等严格训练，不论是从对企业理念的认知程度还是对企业的了解程度都是新员工所不能比拟的。但并不等于说老员工处处都优越于新员工。看看老员工的心理：
一、自满心理。
老员工经过很长一段时间的工作不论是和领导的关系还是和同事的关系或是对工作环境都有了一定的掌握程度，甚至有的时候老员工连自己的领导都不当一回事，为什么会成这个样子呢？道理很简单，酒店的 管理 人员流动的速度太快，有的老员工在酒店一个部门工作才两年，却接触了八九位部门经理，部门经理始终再动，而很多老员工却始终站住了脚跟，所以他们认为部门经理没什么了不起，抱着 “ 看谁笑到最后 ” 的心态在工作。老员工大多数而言基本都是当地人，他们守家载地，一个月哪怕只有 800 元的工资也心甘情愿的留下来做事，不愿意离开。但酒店的发展是需要不断注入新鲜血液与活力的。从酒店长期发展战略来看，员工工作时间太久必然导致员工的惰性。
二、自傲心理。
正式由于管理人员不断频繁的更换，直至新员工都变成了老员工。这必然导致老员工的另外两个个性，一是对领导缺少必要的尊重，二是不能团结新来的员工。在酒店工作久了自然而然的根基就稳固了，整个酒店没有谁不认识的，到哪个部门谁都得给点面子。对于新员工来说，老员工更是不会放在眼里，在酒店有个规矩就是人事部和保安部在给员工进行完公共知识培训和军训外就会交到部门让部门对其进行技能培训，技能培训有些时候在部门只是个形式，大多部门会将新员工交给某个老员工去带，这样一来就不是老员工与新员工的问题了，二是师傅与徒弟的关系了，由此产生了很多摩擦，谁多干了谁少干了之类的鸡毛蒜皮之事。有的酒店老员工甚至可以和总经理直接对话，这就更助长了老员工的自傲心心理。
三、倔强心理
当老员工形成了自己的非正式组织之后会变得异常的倔强，不服从管理，组织非正式组织与领导对抗等等事情变油然而生。他们之所以产生倔强的心理并非是偶然的，也大多数并非是天生与之俱来的而是随着自己阅历与在非正式组织中地位的提升而形成的。他们凭借自己在酒店的资历，凭借自己组织起来的非正式组织的影响，对很多工作都相对散漫。
酒店确实需要老员工，因为有了他们酒店的服务会更专业，酒店产品的质量会更高。但是从整个酒店的发展战略来讲。老员工太多并非是一件好事。
酒店应更注重新员工的引进与培养。这样不仅为酒店注入了新的活力与力量，更为酒店长期发展目标埋下了伏笔。新员工的引进与培养必须值得我们重视，因为他们会为酒店带来更大的效益。
高级 管理 人员宁缺毋滥
酒店管理人员是酒店 经营 管理的支柱，尤其是酒店高级管理人员对酒店的经营发展起着不可忽视的作用。顾名思义，什么是酒店高级管理人员？就是有着丰富工作经验，有着较高的学历与广泛的学识，博览群书者方能称之为高级管理人员。可现在普遍面临一种现象 —— 高级管理人员实际上并不 “ 高级 ” 。我在这里所说的 “ 高级 ”” 并不是指什么学历啊、学识啊、工作经验，而是指个人的品行以及个人的行为规范。高级管理人员都是部门经理以上的人员，这些人员协调、指挥、管理着酒店方方面面的事务，是酒店各项方针、政策的制定者与执行者。他们各有各的分工，各有各的一班人马，各自都在执行着本职工作范围内的事情。可以说都是封疆大吏。他们的素质对酒店而言相当重要。素质分为好多：业务素质、能力素质、心理素质、品行素质等等。我在这里重点说的是品行素质。
在福建某家酒店，曾经有一名被外聘来的总经理，可以说从专业技能、管理能力等方面都堪称业务过硬，但是他没有把心思放在酒店的经营上，更没有把自己的专业特长更好的发挥出来，而是擅长搞人事斗争。可能因为他初来乍到的缘故，起初为人和气，一脸笑容，满目春光。随着入驻酒店的时间一长，他的本质便淋漓尽致的暴露出来，开始针对在他试用期内违背过他意志的人进行残酷的人事斗争，善于人事的人力资源部经理经过他的人事斗争后被辞退、他的 做法 引起了大多部门经理的不满，最终这位自视清高的总经理因为某种原因携款而逃。总经理应该是整个酒店的表率，应该是品学兼优的，但是这位总经理的做法真是不敢让本人苟同。
部门经理不止是部门的支柱更是酒店的支柱。部门经理所采取的管理模式与管理理念以及个人人品对部门乃至对酒店的影响不可轻视。一位离职的员工发表过这样的感慨：我们经理太不人道了，真让人恶心。如果部门经理能让员工做出如此评价，我想这位经理足可以去跳楼了。在此，我只想说说我对高级管理人员素质对酒店影响的诸多方面。
管理人员的素质影响着企业文化。企业文化是吸引人、留住人、增强团队意识的无形产品，更是激励员工、让员工富有激情的催化剂。但是企业文化的开展单靠人力资源部一个部门进行吗？企业文化的开展更直接、更有利的就是高级管理人员的以身作则、模范带头，这样会使员工效仿，会树立领导威信。同时也能够正面的带动员工的积极性。每天嬉笑怒骂的领导绝不敢言是个好领导，横眉怒对的领导更不敢言是什么好领导。高级管理人员的专横、无理、怒骂都会影响员工的情绪，进而使员工产生厌恶的心理，不利于企业文化的开展。相反，如果高级管理人员具有人性化的管理理念，能够以正常的心态、宽阔的胸襟来面对员工不轻易间的过失或是以仁爱之心对待自己的下属，那么员工也同样会以感恩的心为其效劳。
管理人员的素质影响着员工的心态。人们常说晓之以理，动之以情。这句话的含义我个人理解就是当员工犯了错误的时候应该从根源上解决问题，做其思想工作，而不是当员工犯了错的时候大声斥责，冷言冷语或是直接开罚单。这样不利于树立企业的威信，更会大跌企业在员工心目中的形象，罚单不是解决问题的办法，真正富有领导艺术的管理人员通常都有一个共识 —— 只有最无能的管理人员才使用这么庸俗的手段。管理人员应笑对员工的一切问题，更有一句话能概括 —— 使复杂的问题简单化，使简单的问题规范化。如果每个管理人员都能够做到这样，我想不仅能树立企业在员工心中的形象，更能留住人才并且顺利的开展企业文化。
管理人员的素质影响着酒店整体的经营与管理。酒店分为若干个部门，每个部门都有管理人员，相对而言每个部门都有自己的分工，每一名高级管理人员都有自己的管辖范围。虽然酒店由多个部门组成，但毕竟是一个整体，都是在总经理的领导下以一切为了客人为目标的前提下开展各自的工作，若是高级管理人员有着浓厚的本位主义思想，那对企业而言将是一个很严重的问题。老死不相往来、各自为战不符合酒店整体利益，人事发文甚至是酒店的各项 规章 制度 在部门的管理人员面前通通枪毙掉，这会严重损害酒店的利益，会出现失控甚至是架空财务部、人力资源部的局面。长期下去后果很是严重。如果管理人员能够消除本位主义思想，能够多横向协调，这对酒店有利，对其部门高级管理人员也无任何妨碍，何乐而不为？
酒店是服务场所，是服务行业。我们所需要的是业务过硬、作风优良的高级管理人员，好的管理人员能够带动员工工作的积极性，相反不仅会使员工情绪消极更难以树立酒店良好的管理形象与管理能力。与其有着浑水摸鱼不负责任的高级管理人员还不如等待合格的管理人员，这样会避免对企业带来的不利影响。
人力资源开发的 “ 三维空间 ”
酒店人力资源的开发由 “ 三维空间 ” 组成：
一维是个体素质开发。即员工自觉性开发，其目的是提高员工自我 管理 、自我调节、自我开发的能力。为此，要从文化、教育、修养三个方面来努力。在这一维三个要素中，文化是前提。这里的文化是指酒店企业文化，就是要通过企业文化，来增强员工行为的自觉性，促使员工与酒店形成一个同舟共济、利益分享、风险共担的命运共同体。教育这个要素是基础，酒店在竞争中取得胜利和发展需靠管理水平和服务质量，管理水平和服务质量靠人才，人才靠教育。要通过全方位的员工教育来开发员工的智慧，提高员工的综合素质，增强员工自我管理、自我调节的能力。
二维是集体行为调控，即强制性的驱动，目的是为了保证人的行为的合理性和有效性。为此，要在组织、 制度 、激励三个方面下工夫。在这些要素中，组织是骨骼。组织形成既要有利于个人积极性的开发，又要有利于集体优势的发挥。不仅要使人与物和谐，更要使人与人和谐。制度这个要素是保证。个体的积极性与群体的协调性，能否在良性循环的 “ 磨合 ” 中渐趋一致，不能依赖于 “ 人治 ” 而必须科学化、规范化，即要靠科学的制度加以保证。激励这个要素是杆杠。把三个要素有机组合起来，就能形成对人的行为合理、有效的强制性驱动，从而取得更大的群体效能。
三维是物质、社会保障维，即积极性 “ 再充电 ” 。这一维包括生活、交往、保健三要素。也就是说，酒店人力资源开发与管理，绝不仅仅是管理者向员工的单方索取，期望最大限度地榨干员工的所有能量，以实现急功近利的短期效应目标。这样或许会收取一时之效，但最后结果只能以负告终。酒店人力资源的开发，在提高员工的素质和调动积极性的同时，还必须解决员工的多层次需要问题。酒店员工作为人，至少有生理、安全、社交、文化及自我发展等需要。为此，就要使员工社会生活社会化，交往广泛化和保健科学化，就要为员工提供物质、社会的保障。这样，就可以对员工多方面、多层次的物质文化需要提供基本保障，从而实现对员工的积极性 “ 再充电 ” 。
从 “ 三维空间 ” 的相互关系看，自觉性的开发侧重于个体素质和积极性的提高；强制性的驱动，侧重于群体行为的协调性和有效性；积极性的再充电侧重于人的多种需要的满足。综合起来看，用一个公式可描述为：酒店生命 = 人的素质 + 积极性 = 自觉性的开发 + 强制性的驱动 + 积极性的再充电。
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