带您走出研发困局
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自从1980年改革开放以来，我国国民经济保持了每年10%左右的高速增长，2008年的国内生产总值（Gross Dornestic Product，GDP）预计将超过德国，在次于美国和日本，位列世界第三。但是，从经济快速增长的背后，我们应该对经济增长的方式进行反思。
据统计，我国每增加一个单位的GDP，所消耗的资源是印度的五倍。虽然我们的经济增长了，但资源消耗和浪费的代价也是巨大的。其次，粗放式的增长方式也对环境造成了很大的破坏。我们引以自豪的“中国制造”不但附加值低，而且由于国际经济不景气、汇率、质量等原因正面临越来越严峻的挑战。
一双在我国生产的耐克鞋，我们只挣一个多美元。可是，一经拥有品牌的耐克公司出售，就值上百美元。用我们廉价的劳动力，用我们的资源，污染了我们的空气和水，而国外的企业家则挣了大钱。
中国信息产业2003年的GDP是1.8万亿元，利润750亿元，利润率4%，到了2005年信息产业GDP为2.8万亿元，利润1300亿元，利润率降低到3.4%，2006年信息产业GDP达到4.75万亿元，利润率也仅仅是3.4%。这本来是一个技术含量高的大产业，我们的利润率才这么高，总的利润额与IBM一家公司的利润额相当。即使我们国家的高科技企业，也只能停留在产业链的末端。
于是，从“中国制造”向“中国创造”转型，“中国智造”、建设创新型国家、提升企业创新能力、打造核心竞争力……成为政府和企业界经常挂在口上的话题。
那么，该如何做？
“除了技术研发，中国别无选择。”迈克尔•波特来中国时，平静的一句话似乎令人茅塞顿开。国内有识之士也纷纷呼吁：中国企业到了该扎扎实实抓研发的时候了。长期因为缺乏核心技术而被动挨打的国内企业更是痛定思痛，康佳集团一句“用创新赢得尊严”的口号，更是赢得了温家宝总理的高度赞许。
然而，面对现实，中国企业研发能力积弱已久，与国际领先企业相比尚有巨大差距。大多数中国企业还处于研发困局中，典型的表现有以下几种。
（1）一些企业还满足于粗放式扩张的经营方式，短期的经营思维和浮燥心态比较明显，片面强调销售，不重视研发，研发投入不足，少数企业甚至置产品质量于不顾。随着市场竞争的加剧和国内、外经济形势的恶化，这些企业的生存空间越来越小，不少企业开始认识到产品研发的重要性，但不知道如何搞研发，而且担心“不搞研发等死，搞研发找死”。
（2）一些企业并不是不知道研发的重要性，它们更知道研发的艰难性。研发是个长期见效的工程，有时候是个无底洞，尖端技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策？如何投资？如何预算控制、进程控制？新旧产品如何更替？何时上市、何日退出？在这些企业，研发往往处于配合销售的位置，带有很强的试探性和从属性，多年过去了，研发并没有什么起色。
（3）一些企业已经把研发摆在了战略位置，甚至视研发部门为公司最重要的部门，研发投入持续加大，研发队伍不断扩大。但是，研发管理水平普遍不高，存在诸如缺乏先进的研发理念，产品战略及规划的前瞻性和有效性不足，职能化壁垒造成各部门配合困难，研发流程管理薄弱导致研发进度和质量问题，技术研发薄弱，没有有效的研发绩效管理等问题，严重制约了产品及技术创新能力的提高。个别企业通过持续的努力已经建立了有效的研发体系，产品具有较强的国际竞争力，但也存在缺乏基础性核心技术的尴尬，面临建立跨企业创新、国际化研发体系的挑战。
中国企业如何走出研发困局？这是中国企业界的难题，又是不得不面对的难题。
我曾经参与我国第一台家用录像机的开发，后来从事过程控交换机的开发，在华为公司工作近9年时间，见证了华为从代理别人的产品到自主研发全线通信设备、研发队伍从十几人到四千多人的发展里程。期间，华为的研发不断遇到各种难题和瓶颈，都是通过研发管理建设和变革来解决的，尤其是从1998年开始花了5年时间引进、实施和优化（集成产品开发（Integrated Product Development，IPD））体系，使华为的研发管理水平实现与国际接轨。华为的经历使我认识到中国企业不仅要加强自主创新，更要不断通过研发管理建设和变革提升产品创新能力。
离开华为后，我先后创立了世捷企业管理咨询有限公司、汉捷研发管理咨询有限公司。作为国内第一家专业的研发管理咨询机构，汉捷咨询专注于为中国企业提供研发管理咨询和培训服务，以帮助中国企业研发管理水平的持续提升。从事管理咨询工作9年间，笔者为国内一千多家企业提供过研发管理和人力资源管理培训，为一百多家企业提供了研发管理咨询和人力资源咨询服务，对中国企业在研发管理方面的问题和困境有了比较全面和深入的认识，也一直在思考和致力于为中国企业提供优秀的研发管理解决方案。根据十多年来在研发管理领域的实践，我做了一些探索和总结，并写成本书，希望对中国企业的老总、研发主管、研发骨干及研发人员、相关专家学者、研发管理咨询顾问、关心中国自主创新和研发进步的人士带来启发和帮助。
本书共分为8章，以下是各章内容的简要归纳。
第1章 中国企业的研发之困：进入21世纪，产品研发已经成为企业竞争的主战场，但是中国企业研发管理水平落后，存在十大典型问题，面临产品创新模式落后、核心技术短板、质量管理薄弱、职能化壁垒、“大厨式”研发、缺乏职业化人才6大困境，企业自主创新能力不强，在国际竞争中处于非常不利的地位。从研发管理发展历程和5个水平级别划分来看，中国企业研发管理水平级别普遍处于2级和向3级过渡阶段，与美国企业相比具有明显差距，而且中国企业研发困境还存在文化方面的根源。中国企业要摆脱研发困局，唯一的出路是实施研发管理变革。
第2章 产品创新模式：自改革开放以来，很多中国企业通过“八仙过海，各显神通”式的产品创新，取得了成功，但同样存在各种各样的产品创新“病症”，未建立高效的产品创新模式，制约了企业发展。以产品创新促企业发展，首先应保障研发投入，其次要制定明确的产品战略及规划，选择合适的产品创新模式，还应多向优秀的创新企业学习。
第3章 核心技术短板：中国企业的核心技术到底短在哪里？为什么缺乏核心技术？只有找出了差距所在，找到了形成差距的原因，才能提出缩短核心技术差距的路径和办法。华为、美的、海信等国内领先企业在核心技术方面的努力和实践，具有示范和借鉴意义。
第4章 都是质量惹的祸：中国企业在产品质量方面惹的祸不仅数量多，而且后果很严重。为什么出现这么多质量问题？是质量管理部门的工作没有做好吗？要提升产品质量，首要的是企业真正树立“质量第一”的理念，发扬认真负责的精神。在质量控制上，可以采用避免设计上的低级错误、加强测试、注重技术评审、建立中试环节等手段。产品可靠性是中国企业最难啃、也是必须啃下的硬骨头。
第5章 打破职能化壁垒：职能化壁垒是制约产品研发效率的顽症。为了打破职能化壁垒，实施产品管理和产品经理制、建立矩阵式组织结构及运行机制是当务之急。为了有效运行矩阵结构，要求企业建立全流程意识，产品开发团队（Product Development Team，PDT）必须对产品的市场成功负责，职能部门需要蜕变为能力中心。
第6章 告别“大厨式”研发：依赖能人而不依靠流程的“大厨式”研发模式在中国企业普遍存在，严重影响了企业研发能力的持续提升。所以，中国企业迫切需要建立结构化的并行开发流程，并不断优化流程，实现从依赖“大厨”到依靠流程的转变。产品开发流程需要根据具体项目采用合适的裁剪策略和方法。在研发流程建设中，尤其需要加强项目管理、需求管理、质量管理等支撑性流程的运行，持续努力地推进流程的执行落地。
第7章 打造职业化研发人才队伍：创造出色的产品，先创造出色的人。然而，中国企业还普遍缺乏职业化的研发人才队伍。研发人员的绩效管理、研发人员激励机制、研发人员的任职资格管理、研发团队建设都是打造职业研发人才队伍需要关注的关键环节。
第8章 研发管理变革之路：产品研发需要系统性的解决方案，IPD是一种先进、成熟的系统性研发管理解决方案。企业需要通过研发管理变革实施系统性的解决方案，并采用适合企业自身的变革策略及步骤。华为、方太两家公司IPD变革之路，为我们提供很多经验和启发的同时，也印证了研发管理变革的三大关键成功因素：一把手的作用、优秀的解决方案及实施、改造企业文化。
在本书的撰写过程中，除了使用了我自己平时收集的大量素材和撰写的文章外，第4章、第5章还部分引用了汉捷咨询郭富才、徐旭、刘铭、桂莉、刘劲松、严光衡等撰写的文章，汉捷咨询胡海燕负责本书的排版工作，在此对他们表示衷心感谢。一年来，我在繁忙的日常工作之外，经常利用节假日和晚上休息时间伏案写作本书，使得陪我太太和儿子的时间非常有限，因此，我除了对太太和儿子表示深深的歉意外，也非常感激他们的理解和支持！
由于水平和时间所限，本书存在很多不完善的地方，欢迎读者指正。
书名：研发困局
作者：胡红卫
书号：978-7-121-08088-3
定价：38.00元
出版日期：2009.2
内容简介
本书是由具有丰富实践经验的国内知名的研发、人力资源管理专家撰写而成的，作者通过自己的亲身经历和咨询实践，从中国企业目前的研发现状入手，详细介绍了中国企业产品研发的6大困境（产品创新模式落后、核心技术短板、质量管理薄弱、职能化壁垒、“大厨式”研发、缺乏职业化人才），提出了突破研发困境的思路，并介绍了华为的核心技术体系建设及研发管理的变革，从而揭示了华为研发创新成功的秘诀，为企业高层管理人员、研发主管和研发人员，提供了可资借鉴的经验。
