非营利组织的管理
美国的非盈利组织在承担社会责任，维护社会秩序等方面正起着越来越大的作用。由于政府处理社会问题的能力是非常有限的，美国的非营利已经成为了除政府和企业外的第三大社会力量，同时志愿者履行了作为有责任感的美国公民对社区应尽的基本义务。非盈利组织的产品不是实际的货物和可以贩卖的服务，也不是政府负责的公共设施，而是“经过改变的人类”，非营利组织是人类改造的机构，其产品可以是一个康复的病人，一个自信的孩子，一个自尊自重脱离了酒瘾的成年人，也可以是一个完全改变了的人生。同时他能满足人们对于自我实现，活出理想，活出信仰的需要，使捐赠者成为奉献着，一个市民变成了一个勇于承担责任，一个奉献自己相互帮助的好公民。
NGO的使命
使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后贯彻落实，每个组织成员能够明确地表示：这是我对组织目标的贡献。使命是神圣而永恒的，而目标是短暂的。使命反映了组织的价值观，行动也应对应这种价值观，否则不可能达成目标。使命需要确保每个人能够看见，听见并使之体现在组织的日常经营活动中。使命也是可以在一定的环境和机遇下适当变革的。
NGO组织正在积极地创建一个公民社会，而非消极地投票选举和依法纳税，我们不是在做生意，虽然我们的确是在创造价值。在未来的公民社会中，每个人都是领导者，每个人都肩负重任，每个人都勤勉踏实地工作，每个人都有自己所重视的价值。每个人都在为组织实现远景，提高竞争力和业绩而勤勉工作。
好的NGO使命有三个要素：机会，竞争力和奉献精神。
雨后彩虹小组使命“研究传播多元性别知识，发掘成员潜力，以学院力量促进中国性少数和多数人群的团结合作并促进保障性少数权益的法治改革”目标：让校园内LGBT学生健康幸福，并在必要时维护他们的权益。
NGO的领导
领导者应该主动预测组织将来会面临的危机，并做好超前的应对计划。面对即将来临的重大灾难，应组建一个随时准备战斗，气势高昂，经验丰富，自信并相互信任的组织。NGO领导应该胸怀组织的伟大理念，严肃认真地承担组织的使命。他应该是一个组织的权威的形象，但同时不应独断。
一个人是否愿意自己的儿子在他手下工作，并且效仿他，如果愿意，那他就是一个优秀的领导。这个领导需要提高组织成员的素质，并对他们提出新的要求。领导者对团队成员附有责任，因此他们的错误也是领导的错误，不要随意苛责。鼓励团队的成功并激发他们的潜能。
组织的领导也从来不说“我”，而是“我们”。他明白功绩是来自团队，也归于团队。他需要不断激发出团队的潜力。领导人有和别人不同的为人处世的标准和远大的抱负。他需要不断学习来使自己胜任不断变化的工作。
一个卓有成效的非营利组织管理者，必须挖掘并超常发挥人才本身所拥有的人力资源潜能。
领导者需要在长期和短期，全局和局部只按取得平衡。既要关注宏伟蓝图，又要关注每一位需要帮助的孤独的年轻人，去一线工作一段时间。
领导者不能忌才妒贤，也不应该自己挑选接班人，否则接班人风格只会和前任相似而限制组织发展。领导者需要有清晰的远景规划，而且需要给团队清晰地描述现实。
人们选择领导者，很大程度上是基于他们相信领导者能够贡献个人才智来帮助他们实现人生目标。领导者要意识到，人们是在经过多方比较和慎重思考之后，才选择向我们承诺的，他们也有权利随时选择退出。
领导者需要从组织外部寻找发展机会和社会的需求。
老板也需要培养，什么是高层管理者必须了解的，他需要经常自省。
检验继承人的做法是，实际上让他做做看，你需要的不是即将离任的首席执行官的克隆，而是要结合组织的任务目标，最大的挑战和那个人吸引并留住具有奉献精神的人的能力。同时领导应该提拔那些能打开工作局面的人，并建立榜样。领导者自我超越的方法经常是教育学习，走出组织，服务基层。不断问自己你希望被人们记住的是什么？
管理者需要不断地自我发展，学习做出贡献所需要的技能，观点和才能。成就总是来自于外部的需求和机会和内部的能力优势匹配的结合。自我评估很重要，也能让人学会谦虚，人总是痛苦地发现自己应该做到的和能够做到的相差甚远，但慢慢地，在设定目标和取得实际成果方面都有了改进。自我评估这种方法不仅让人能集中精力做好能够取得进展的事情，放弃无效的计划-----这些计划不仅浪费了我的资源，也浪费了客户和学生的宝贵资源。
NGO的发展
NGO需要明确使命，但也需要规章制度来实现使命。个人的自我发展如果和组织的发展愿景无法协调一致，那么绝大多数人就不会继续为非营利组织工作
组织发展会导致客户群的扩张，无论是志愿者客户群还是受众客户群。此时组织必须不断成长，扩大市场。组织的活动应该有一个预想的效果，同时把有限的人力和资金资源投入到最有效果的活动上，并比较效果是否达到预期。
NGO组织同样需要创新，无论是制度还是活动还是交流扩张方式的创新，并把创新服务导入新市场检验成果是否满意。推动革新还要重新培养教练和领队，不仅要让大家知道方案是什么，而且要让执行者知道该做什么。非盈利组织常常不缺好的创意，缺的是把这些创意变为实际成果的意愿和能力。无论是取得长足进步还是失败的时候，都需要对组织目标战略作出调整。如果战略不管用，不要归罪于“愚蠢的公众”，而要慢慢站在民意前面，换一种不同的做法。
在服务不同人群时，服务内容需要符合其独特的需求和文化意愿。工作中不仅要有造势宣传活动，招收人员，还要在不同的社区中培养领袖。及时了解客期望的变化，他们需要的社交圈子，需要的帮助，宽慰和精神食粮。无论是企业还是NGO，发展人才都应该是全部工作的中心，而不是以完成目标。发展人才应该挖掘他们本身的潜能，培养他们，而非改造他们。领导者需要了解组织成员真正的强项，并且尽量把他们放在适合的岗位上。放权让组织成员发挥潜力，使之有担当责任和自我实现的空间。
组织应理解工作任务，什么任务是必须完成的，并选择适当的人去完成。评估组织能力，可以从组织应对环境变化的调整力如何，组织处理冲突的能力如何，组织满足利益相关群体和客户的能力如何？
组织发展过程中错误总是难免的，然而应该在错误中从容不迫地找到避免和改良的机会，提高自己，减少错误。组织创新扩张都需要把握住机会，敏锐体会到新机会的出现并勇敢去把握。
领导者需要考虑，组织的某一短期目标有助于长期目标和使命的达成吗？我们做出的努力能获得丰硕的成果吗？组织应该以人员为本，以使命为中心，以目标为标准。
NGO也需要细分市场，为每一个细分市场提供不同的服务。加入公共图书馆，服务市场有年轻人，成年人，学龄前儿童和学校。应该把每一个群体看做不同的细分市场，虽然它们分享同一个建筑，接受同一种服务，但应该被区别对待，并提供不同的服务营销计划。营销需要研究市场，细分市场，确定服务目标群，市场定位没满足客户需要的各种服务，广告宣传和推销，除此之外，服务还应该专业化。目标客户一般会对组织和机构有一定的认识度和好感，有效的营销能够提高这一点，加强目标客户对组织的忠诚度和密切关系。营销需要设立预算和目标，否则评价营销工作是很困难的。步骤是第一步，开展客户调研，了解计划服务的市场需求；第二部，细分市场，弄清准备与之互动的不同市场；第三部，制定方针，行动策略和服务方案来满足这些目标群体的需求。组织应该深入了解客户，志愿者和捐助者的价值观和对服务的满意度，而不应该把领导或组织的观念和私欲强加给他们。然而有时也不能仅仅去满足客户的需求，还要积极地去创造需求，培养客户新的需要。
组织成员特别是管理层应该经常走出去，从外部了解组织的目的，否则容易专注于内部事务而脱离外部现实，成员和客户要换位思考。领导人要给客户一种我们时刻在关心您的问候和觉悟。
NGO的战略计划口头和书面形式都需要，书面形式的优点是可以传播给每个成员。战略在执行中不免要折中调整，但是战略目标不能轻易妥协，模棱两可。
一个NGO组织还需要一个广泛，健全和坚定的社会支持基础，各相关团体需要建立友好关系。NGO一般有多个利益相关群体，每个都对组织是否可以运行起否决的作用，所以每个的愿望都应该被满足。NGO最重要和最艰难的任务就是让每个利益相关者就组织的长期目标达成共识。
人力资源发展需要管理者多考虑适合的人才，一个项目由年轻人负责要有导师督导，并在跌的鼻青脸肿时鼓励他继续前进。我们应该关注组织成员的优势，制定严格的标准，花时间和精力去评价成员的绩效，和他坐下来谈论：这是你之前所承诺的事情，现在做得怎么样了？非盈利组织需要创造一个负责任和保持追求理想激情的团队，他们不是为了生存，而是为了理想而工作。要确保志愿者能够担当起责任们必须是只能够自由地行使自主权，他们先做小队长，然后做教练，接受分配的任务，领导团队编制手册材料，最后升作领导。我们需要时时问自己，我们能够喜迎那些我们愿意把组织托付给他们的人吗？我们正在培养他们，使他们以后能够超越我们吗？我们设法流出他们，鞭策他们和赞誉他们吗？
向做得好的成员询问工作成效斐然的秘诀，这样的问题总是令人心情愉快的。
在以成果为导向的正常运作的组织里，你必须对人们的工作任务和时间安排做出严格的要求，这样很多无精打采的人就未必会继续在组织里。你需要的是建设性的牢骚，这意味着最好的成员在筋疲力尽地回家后都会大声抱怨别人是多么愚蠢，但这样的激情是非常重要的。安排工作时要使每个人都觉得自己对于所信仰的目标来说是至关重要的。我学到了什么？在这个组织和别人一起工作使我的人生发生了什么变化。
董事会
董事会不仅要帮助组织明确使命，而且要成为使命的监督者，确保组织履行读使命的基本承诺。同时，董事会有责任确保非营利组织有精干的管理层。董事会的角色是评估组织的绩效，当组织陷入危机时，成为组织的拯救者。同时董事会也是基金的筹措者。董事会主席无权提名谁进入董事会，董事拥有的不是权利，而是责任。董事同时是捐助者和外交大使。董事会每年会花一个星期左右探讨和决定有争议的事宜。
制定计划
虽然计划很多都是立足于长期的，但是也应该先建立友谊并给机构成员一些短期的甜头来激励他们。然而如果无法把所有利益相关者的意见都统一到长期目标上，你就会失去支持和信任，得不到任何尊重。所以长期计划应该从确定非营利组织希望给人类和社会带来怎样的根本改变这一点着手。非盈利组织如果确定了要达成什么样的目标，就能避免因为混淆道德理念和经济现实造成的资源浪费。
声明长期使命可能会使人们感到不知所云，没有实际效果，但是如果只是集中于目前的任务和问题，5-8年以后就可能让人们感到极度厌倦。
需要说明，这是我们的使命，这是我们的绩效领域，这是为了他们要达到的目标，这是我们的做法，这是需要的预算，这是负责人和团队，这是达成的期限。
决策制定
决策制定有风险，不过要看失败的后果能否承担。如果失败后组织将一蹶不振，那就不要冒这个风险。其他的决策也应该充分考虑失败后的风险管理。并向你的成员解释你考虑过了这些风险和做这个决策的原因。
如果你的组织内有不同的意见，不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同的问题提出了正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面，所以要弄清楚每种意见解决了什么问题。明智的做法是把异议看作是建设性的意见和促成相互理解的做法。非营利组织比企业更容易导致内部冲突，不同意见并非仅仅表示你我意见的冲突，而是你我对组织信仰和理念忠诚度的一种对比。因此非盈利组织必须特别留意避免陷入长期纷争和相互不信任的困境，不同意见需要开诚布公并认真对待。对待不同意见的冲突，你不能阻止不同意见，但是你可以化解冲突。
决策制定后，指定特定的人去执行某个决策，需要向那些执行这个决策的人询问一些问题，确保他们每个人都清楚理解这个决策了。不仅要让执行者理解决策，而且还要把决策落实到具体的工作职责，结合工作手册，培训项目和报酬津贴来把新的决策落实到实际行动。并且考虑如果出现差错谁来挽救局面？
志愿者发展
志愿者们都珍惜并追求优质的学习机会，这些好的学习机会表明组织需要并且尊重他们，希望发展他们的聪明才能和潜质。专业志愿者所获得的满足感来自工作本身，而非薪酬。领导需要给志愿者安排工作，确立标准，提供培训，并拓展他们的视野，并表示“非常感谢，您做出了巨大的贡献。”
志愿者需要有自我实现，加入有吸引力并且收入丰厚的主流社会的机会，做有助于发挥潜能的工作，参与有意义的事务，成为某项事业的重要部分的愿望。志愿者应该保持精干，热情，有创新能力。组织需要寻找希望创新，对创新充满信心并且愿意为创新推进付出努力的人。
对于愿意努力的人，如果第一次没有成功，领导者需要给他们第二次，第三次的机会；对于不愿意努力的人，也没有必要浪费精力。如果给新手加重担，提出了严格的要求和更多的责任，那么必须安排一位导师来加以辅助指点。
组织内应该有互帮互助的气氛，一旦有这种行为发生就应该被表彰。同时成员应该礼貌待人-----让彼此并无好感的人聚在一起工作时很有必要的，虽然大家有共同的理念，但这并不能自动消除恶劣的态度。恶劣的态度会令人疏远结怨，留下永久的伤疤，好的态度则会产生不同的结果。
组织内的信息应该沟通流畅，每个人都要学会问两个问题：1，我需要获得什么信息来完成工作？从谁那里，什么时候，如何获得这些信息？2，我应该向其他人提供什么新题使他们能够完成工作？什么形式，什么时候提供这些信息？从成员贡献和组织成果来看，我个人应该对什么负责，组织应该对什么负责，无论是祖师还是个人都应该牢记些什么？
成员应该清楚什么是自己应该承担的职责，并以书面形式记录下来，并且让成员上下左右的其他成员都能理解他的职责。这也是组织成员间建立信任的有效途径，组织的成功运作取决于信任，信任意味着你清楚成员之间能期待的是什么；信任就是相互理解；信任并非相互爱，甚至谈不上相互尊重，而是彼此之间可以预见和期待。这对非盈利组织非常重要，因为在一般情况下，组织的成功运作需要依靠众多志愿者的辛勤工作，而这些志愿者并非组织能够控制的。明确了职责范围才能授权，说明授权任务并进行跟踪管理，被授权方也有责任告知授权方，而不是认为“我自己可以做好这件事。”
当志愿者被深度激励，提高自身的能力就变成了自身的迫切需求。？如何激励？彩虹媒体奖他们有时缺乏自信，您得鼓励，表扬，帮助，并坚定地支持他们，并且要制定高标准。每个人都应该有忠诚的信仰和自己的成就，您要帮助他们切实维护他们的尊严，那些经常缺乏自信以及在事业上饱受挫折的人，绝不会有什么尊严感和自我期许，如果他们失败了，那么我们也失败了。他们的成功也是我的成功。
中珠雨后彩虹需要首先满足新人的需求，尽快帮助他们加入圈子。多认识朋友，私密群，小圈子和大的聚会。然后再培养他们的工作意识和责任感，成为组织志愿者。
基金发展
基金发展是创建那些支持组织活动并认为那是有价值的捐赠团体，这意味着发展我们所讲的通过捐助来参与组织活动的关系网络。
基金发展的第一个相关团体是组织的董事会没他们在基金筹集中起积极领导的作用，其成员本身是大度的捐赠者，是基金积极的筹措者。
NGO管理者需要全面考虑如何确定努力的效果，将信息及时反馈给捐赠者，以表明他们正在获得成果。
要积极发展捐赠团体，那些知恩图报的人提供捐助并非只是因为有人提醒，而是把对这些机构的支持看做一种自我实现。这就是基金发展的终极目标。捐赠者是要精心培育和激励的，让他们了解组织的目标和性质邀请他们来共同发展组织，和捐赠者达成长期关系而非仅仅向他们筹集所需要的资金。
我们会通过介绍实际情况来寻求您的支持，阐述挑战的严峻性，迎接挑战的建议和对策，战胜挑战的可能性以及您的支持的重要性。为了培养您，我们可能会用一整年的时间给您邮寄一系列的材料来阐述上述情况，并请您来参与我们组织的活动。首先需要使潜在捐赠者开始捐赠，然后设立长期目标把重要的捐赠者变为组织成员，当然，这需要根据其奉献承诺和意愿的大小以及他想不想做关注组织成功的内部成员而不是局外捐赠人的意愿。
美国的非盈利组织让人们能够参加公益事业，成为重要的支持力量，慈善捐赠已如同集会自由，出版和选举自由一样成为我们表达意愿的另一种极其有力的方式，在公益事业中，他们在物质和精神上都会有切实参与其中的感受。通过分析价值观和理想抱负之类的信息，我们能够制定各种材料来以不同的方式向捐赠者提供同样的信息，从而引起各方的注意。
募捐不但要以理服人，还要以情动人。筹措要基于理性的事实，还要唤起我们对同胞的责任感。那些潜在的捐赠者总是将登门劝募这当做推销员，所以应该把劝募当做一次教育他们可以为他们自己做点什么的机会。登门拜访是很重要的，他本身更有效，也更能调动志愿者积极性。劝募者可以总结客户以前的哪些生活经验会引起积极的回应，如何让他们认为这是一家独特的组织。我们发现，提出明确的捐赠金额要求能有效地改善收益状况，而且如果把劝募金额设置得略高一点人们一般是不以为杵，反以为荣的。而且对于长期捐赠人，逐年略微提高捐赠要求也是有效的。对于捐赠人，可以写一封个性化的感谢信，也可以邀请他们参加特定的活动，呈送年度报告，说明你的计划资金用来做些什么事情发挥了什么作用。同时还要不断扩张潜在的捐赠者的基数。
捐赠者也应该被分类，无论是年龄，收入状况，性别或者关注的点。
尽管资金筹集竞争激烈，但NGO不能制定损人利己的战略，我们要做的是开拓新的财源，而非彼此拆台，挖墙脚。我们所努力追求的是促进此类非盈利组织的长期健康发展。
捐赠者有时会提出一些要求，但是组织领导不能每次都妥协，违背使命和原则的要求一定是不能接受的。
绩效评估
NGO的绩效往往都是主观的，所以需要在制定计划时确定想要达成的目标是什么？有的组织可能会寻找客观目标，比如基金发展了多少，志愿者发展多少，客户发展多少。有的会选择主观目标，比如影响力扩大到什么程度，客户忠诚度如何。不同的绩效评定方式可能会决定组织的管理模式。
NGO容易过度专注于内部事务，组织成员容易对他们所做事情的正确性过度自信，对其追求的理念过度投入，把组织本身当做终极目标。这样的话，组织成员就不会反思：这件事有利于组织使命的实现吗？这会损害组织的远景理念和风险精神。比如让护士做很多工作，护士琐事太多做不了本职工作，然而医院领导认为这些都是该做的。护士和医院的职责是护理好病人，所以医院应该让护士做好本职工作，在聘请人来负责杂务。NGO管理时要时刻考虑这么做是否有助于我们贯彻使命的能力。
明确绩效需要把现有的资源集中于能生产实际成果的行动方案中，而非无法兑现的空头支票。计划成果使不要避重就轻，应该选取那些能够推进使命发展的成果。总之，非营利组织必须根据其所设定的远景标准，所创建的价值，所做出的承诺和所提高的人类能力的绩效来进行自我测评。而且还要不断地提高这些目标，否则绩效就会下滑。把你的实际结果和当初的计划比较，你就会知道自己什么方面做得好，什么方面做得不好，有什么坏习惯，需要获得什么技能或知识。通过为组织做贡献的方式来对自己提出严格要求，并采取防御性保健措施？来避免厌烦情绪迎接挑战。
工作团队
一个团队要知道1，什么是我们想努力促成的事情。2，什么是关键的活动？3，每位高层管理者各有什么优势？4，成功所必须的关键活动与组织成员的技能相互匹配吗？
非盈利组织管理
NGO的使命
使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后贯彻落实，每个组织成员能够明确地表示：这是我对组织目标的贡献。使命是神圣而永恒的，而目标是短暂的。使命反映了组织的价值观，行动也应对应这种价值观，否则不可能达成目标。使命需要确保每个人能够看见，听见并使之体现在组织的日常经营活动中。使命也是可以在一定的环境和机遇下适当变革的。
NGO组织正在积极地创建一个公民社会，而非消极地投票选举和依法纳税，我们不是在做生意，虽然我们的确是在创造价值。在未来的公民社会中，每个人都是领导者，每个人都肩负重任，每个人都勤勉踏实地工作，每个人都有自己所重视的价值。每个人都在为组织实现远景，提高竞争力和业绩而勤勉工作。
好的NGO使命有三个要素：机会，竞争力和奉献精神。
雨后彩虹小组使命“研究传播多元性别知识，发掘成员潜力，以学院力量促进中国性少数和多数人群的团结合作并促进保障性少数权益的法治改革”目标：让校园内LGBT学生健康幸福，并在必要时维护他们的权益。
NGO的领导
领导者应该主动预测组织将来会面临的危机，并做好超前的应对计划。面对即将来临的重大灾难，应组建一个随时准备战斗，气势高昂，经验丰富，自信并相互信任的组织。NGO领导应该胸怀组织的伟大理念，严肃认真地承担组织的使命。他应该是一个组织的权威的形象，但同时不应独断。
一个人是否愿意自己的儿子在他手下工作，并且效仿他，如果愿意，那他就是一个优秀的领导。这个领导需要提高组织成员的素质，并对他们提出新的要求。领导者对团队成员附有责任，因此他们的错误也是领导的错误，不要随意苛责。鼓励团队的成功并激发他们的潜能。
组织的领导也从来不说“我”，而是“我们”。他明白功绩是来自团队，也归于团队。他需要不断激发出团队的潜力。领导人有和别人不同的为人处世的标准和远大的抱负。他需要不断学习来使自己胜任不断变化的工作。
一个卓有成效的非营利组织管理者，必须挖掘并超常发挥人才本身所拥有的人力资源潜能。
领导者需要在长期和短期，全局和局部只按取得平衡。既要关注宏伟蓝图，又要关注每一位需要帮助的孤独的年轻人，去一线工作一段时间。
领导者不能忌才妒贤，也不应该自己挑选接班人，否则接班人风格只会和前任相似而限制组织发展。领导者需要有清晰的远景规划，而且需要给团队清晰地描述现实。
人们选择领导者，很大程度上是基于他们相信领导者能够贡献个人才智来帮助他们实现人生目标。领导者要意识到，人们是在经过多方比较和慎重思考之后，才选择向我们承诺的，他们也有权利随时选择退出。
领导者需要从组织外部寻找发展机会和社会的需求。
老板也需要培养，什么是高层管理者必须了解的，他需要经常自省。
检验继承人的做法是，实际上让他做做看，你需要的不是即将离任的首席执行官的克隆，而是要结合组织的任务目标，最大的挑战和那个人吸引并留住具有奉献精神的人的能力。同时领导应该提拔那些能打开工作局面的人，并建立榜样。领导者自我超越的方法经常是教育学习，走出组织，服务基层。不断问自己你希望被人们记住的是什么？
管理者需要不断地自我发展，学习做出贡献所需要的技能，观点和才能。成就总是来自于外部的需求和机会和内部的能力优势匹配的结合。自我评估很重要，也能让人学会谦虚，人总是痛苦地发现自己应该做到的和能够做到的相差甚远，但慢慢地，在设定目标和取得实际成果方面都有了改进。自我评估这种方法不仅让人能集中精力做好能够取得进展的事情，放弃无效的计划-----这些计划不仅浪费了我的资源，也浪费了客户和学生的宝贵资源。
NGO的发展
NGO需要明确使命，但也需要规章制度来实现使命。个人的自我发展如果和组织的发展愿景无法协调一致，那么绝大多数人就不会继续为非营利组织工作
组织发展会导致客户群的扩张，无论是志愿者客户群还是受众客户群。此时组织必须不断成长，扩大市场。组织的活动应该有一个预想的效果，同时把有限的人力和资金资源投入到最有效果的活动上，并比较效果是否达到预期。
NGO组织同样需要创新，无论是制度还是活动还是交流扩张方式的创新，并把创新服务导入新市场检验成果是否满意。推动革新还要重新培养教练和领队，不仅要让大家知道方案是什么，而且要让执行者知道该做什么。非盈利组织常常不缺好的创意，缺的是把这些创意变为实际成果的意愿和能力。无论是取得长足进步还是失败的时候，都需要对组织目标战略作出调整。如果战略不管用，不要归罪于“愚蠢的公众”，而要慢慢站在民意前面，换一种不同的做法。
在服务不同人群时，服务内容需要符合其独特的需求和文化意愿。工作中不仅要有造势宣传活动，招收人员，还要在不同的社区中培养领袖。及时了解客期望的变化，他们需要的社交圈子，需要的帮助，宽慰和精神食粮。无论是企业还是NGO，发展人才都应该是全部工作的中心，而不是以完成目标。发展人才应该挖掘他们本身的潜能，培养他们，而非改造他们。领导者需要了解组织成员真正的强项，并且尽量把他们放在适合的岗位上。放权让组织成员发挥潜力，使之有担当责任和自我实现的空间。
组织应理解工作任务，什么任务是必须完成的，并选择适当的人去完成。评估组织能力，可以从组织应对环境变化的调整力如何，组织处理冲突的能力如何，组织满足利益相关群体和客户的能力如何？
组织发展过程中错误总是难免的，然而应该在错误中从容不迫地找到避免和改良的机会，提高自己，减少错误。组织创新扩张都需要把握住机会，敏锐体会到新机会的出现并勇敢去把握。
领导者需要考虑，组织的某一短期目标有助于长期目标和使命的达成吗？我们做出的努力能获得丰硕的成果吗？组织应该以人员为本，以使命为中心，以目标为标准。
NGO也需要细分市场，为每一个细分市场提供不同的服务。加入公共图书馆，服务市场有年轻人，成年人，学龄前儿童和学校。应该把每一个群体看做不同的细分市场，虽然它们分享同一个建筑，接受同一种服务，但应该被区别对待，并提供不同的服务营销计划。营销需要研究市场，细分市场，确定服务目标群，市场定位没满足客户需要的各种服务，广告宣传和推销，除此之外，服务还应该专业化。目标客户一般会对组织和机构有一定的认识度和好感，有效的营销能够提高这一点，加强目标客户对组织的忠诚度和密切关系。营销需要设立预算和目标，否则评价营销工作是很困难的。步骤是第一步，开展客户调研，了解计划服务的市场需求；第二部，细分市场，弄清准备与之互动的不同市场；第三部，制定方针，行动策略和服务方案来满足这些目标群体的需求。组织应该深入了解客户，志愿者和捐助者的价值观和对服务的满意度，而不应该把领导或组织的观念和私欲强加给他们。然而有时也不能仅仅去满足客户的需求，还要积极地去创造需求，培养客户新的需要。
组织成员特别是管理层应该经常走出去，从外部了解组织的目的，否则容易专注于内部事务而脱离外部现实，成员和客户要换位思考。领导人要给客户一种我们时刻在关心您的问候和觉悟。
NGO的战略计划口头和书面形式都需要，书面形式的优点是可以传播给每个成员。战略在执行中不免要折中调整，但是战略目标不能轻易妥协，模棱两可。
一个NGO组织还需要一个广泛，健全和坚定的社会支持基础，各相关团体需要建立友好关系。NGO一般有多个利益相关群体，每个都对组织是否可以运行起否决的作用，所以每个的愿望都应该被满足。NGO最重要和最艰难的任务就是让每个利益相关者就组织的长期目标达成共识。
人力资源发展需要管理者多考虑适合的人才，一个项目由年轻人负责要有导师督导，并在跌的鼻青脸肿时鼓励他继续前进。我们应该关注组织成员的优势，制定严格的标准，花时间和精力去评价成员的绩效，和他坐下来谈论：这是你之前所承诺的事情，现在做得怎么样了？非盈利组织需要创造一个负责任和保持追求理想激情的团队，他们不是为了生存，而是为了理想而工作。要确保志愿者能够担当起责任们必须是只能够自由地行使自主权，他们先做小队长，然后做教练，接受分配的任务，领导团队编制手册材料，最后升作领导。我们需要时时问自己，我们能够喜迎那些我们愿意把组织托付给他们的人吗？我们正在培养他们，使他们以后能够超越我们吗？我们设法流出他们，鞭策他们和赞誉他们吗？
向做得好的成员询问工作成效斐然的秘诀，这样的问题总是令人心情愉快的。
在以成果为导向的正常运作的组织里，你必须对人们的工作任务和时间安排做出严格的要求，这样很多无精打采的人就未必会继续在组织里。你需要的是建设性的牢骚，这意味着最好的成员在筋疲力尽地回家后都会大声抱怨别人是多么愚蠢，但这样的激情是非常重要的。安排工作时要使每个人都觉得自己对于所信仰的目标来说是至关重要的。我学到了什么？在这个组织和别人一起工作使我的人生发生了什么变化。
董事会
董事会不仅要帮助组织明确使命，而且要成为使命的监督者，确保组织履行读使命的基本承诺。同时，董事会有责任确保非营利组织有精干的管理层。董事会的角色是评估组织的绩效，当组织陷入危机时，成为组织的拯救者。同时董事会也是基金的筹措者。董事会主席无权提名谁进入董事会，董事拥有的不是权利，而是责任。董事同时是捐助者和外交大使。董事会每年会花一个星期左右探讨和决定有争议的事宜。
制定计划
虽然计划很多都是立足于长期的，但是也应该先建立友谊并给机构成员一些短期的甜头来激励他们。然而如果无法把所有利益相关者的意见都统一到长期目标上，你就会失去支持和信任，得不到任何尊重。所以长期计划应该从确定非营利组织希望给人类和社会带来怎样的根本改变这一点着手。非盈利组织如果确定了要达成什么样的目标，就能避免因为混淆道德理念和经济现实造成的资源浪费。
声明长期使命可能会使人们感到不知所云，没有实际效果，但是如果只是集中于目前的任务和问题，5-8年以后就可能让人们感到极度厌倦。
需要说明，这是我们的使命，这是我们的绩效领域，这是为了他们要达到的目标，这是我们的做法，这是需要的预算，这是负责人和团队，这是达成的期限。
决策制定
决策制定有风险，不过要看失败的后果能否承担。如果失败后组织将一蹶不振，那就不要冒这个风险。其他的决策也应该充分考虑失败后的风险管理。并向你的成员解释你考虑过了这些风险和做这个决策的原因。
如果你的组织内有不同的意见，不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同的问题提出了正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面，所以要弄清楚每种意见解决了什么问题。明智的做法是把异议看作是建设性的意见和促成相互理解的做法。非营利组织比企业更容易导致内部冲突，不同意见并非仅仅表示你我意见的冲突，而是你我对组织信仰和理念忠诚度的一种对比。因此非盈利组织必须特别留意避免陷入长期纷争和相互不信任的困境，不同意见需要开诚布公并认真对待。对待不同意见的冲突，你不能阻止不同意见，但是你可以化解冲突。
决策制定后，指定特定的人去执行某个决策，需要向那些执行这个决策的人询问一些问题，确保他们每个人都清楚理解这个决策了。不仅要让执行者理解决策，而且还要把决策落实到具体的工作职责，结合工作手册，培训项目和报酬津贴来把新的决策落实到实际行动。并且考虑如果出现差错谁来挽救局面？
志愿者发展
志愿者们都珍惜并追求优质的学习机会，这些好的学习机会表明组织需要并且尊重他们，希望发展他们的聪明才能和潜质。专业志愿者所获得的满足感来自工作本身，而非薪酬。领导需要给志愿者安排工作，确立标准，提供培训，并拓展他们的视野，并表示“非常感谢，您做出了巨大的贡献。”
志愿者需要有自我实现，加入有吸引力并且收入丰厚的主流社会的机会，做有助于发挥潜能的工作，参与有意义的事务，成为某项事业的重要部分的愿望。志愿者应该保持精干，热情，有创新能力。组织需要寻找希望创新，对创新充满信心并且愿意为创新推进付出努力的人。
对于愿意努力的人，如果第一次没有成功，领导者需要给他们第二次，第三次的机会；对于不愿意努力的人，也没有必要浪费精力。如果给新手加重担，提出了严格的要求和更多的责任，那么必须安排一位导师来加以辅助指点。
组织内应该有互帮互助的气氛，一旦有这种行为发生就应该被表彰。同时成员应该礼貌待人-----让彼此并无好感的人聚在一起工作时很有必要的，虽然大家有共同的理念，但这并不能自动消除恶劣的态度。恶劣的态度会令人疏远结怨，留下永久的伤疤，好的态度则会产生不同的结果。
组织内的信息应该沟通流畅，每个人都要学会问两个问题：1，我需要获得什么信息来完成工作？从谁那里，什么时候，如何获得这些信息？2，我应该向其他人提供什么新题使他们能够完成工作？什么形式，什么时候提供这些信息？从成员贡献和组织成果来看，我个人应该对什么负责，组织应该对什么负责，无论是祖师还是个人都应该牢记些什么？
成员应该清楚什么是自己应该承担的职责，并以书面形式记录下来，并且让成员上下左右的其他成员都能理解他的职责。这也是组织成员间建立信任的有效途径，组织的成功运作取决于信任，信任意味着你清楚成员之间能期待的是什么；信任就是相互理解；信任并非相互爱，甚至谈不上相互尊重，而是彼此之间可以预见和期待。这对非盈利组织非常重要，因为在一般情况下，组织的成功运作需要依靠众多志愿者的辛勤工作，而这些志愿者并非组织能够控制的。明确了职责范围才能授权，说明授权任务并进行跟踪管理，被授权方也有责任告知授权方，而不是认为“我自己可以做好这件事。”
当志愿者被深度激励，提高自身的能力就变成了自身的迫切需求。？如何激励？彩虹媒体奖他们有时缺乏自信，您得鼓励，表扬，帮助，并坚定地支持他们，并且要制定高标准。每个人都应该有忠诚的信仰和自己的成就，您要帮助他们切实维护他们的尊严，那些经常缺乏自信以及在事业上饱受挫折的人，绝不会有什么尊严感和自我期许，如果他们失败了，那么我们也失败了。他们的成功也是我的成功。
中珠雨后彩虹需要首先满足新人的需求，尽快帮助他们加入圈子。多认识朋友，私密群，小圈子和大的聚会。然后再培养他们的工作意识和责任感，成为组织志愿者。
基金发展
基金发展是创建那些支持组织活动并认为那是有价值的捐赠团体，这意味着发展我们所讲的通过捐助来参与组织活动的关系网络。
基金发展的第一个相关团体是组织的董事会没他们在基金筹集中起积极领导的作用，其成员本身是大度的捐赠者，是基金积极的筹措者。
NGO管理者需要全面考虑如何确定努力的效果，将信息及时反馈给捐赠者，以表明他们正在获得成果。
要积极发展捐赠团体，那些知恩图报的人提供捐助并非只是因为有人提醒，而是把对这些机构的支持看做一种自我实现。这就是基金发展的终极目标。捐赠者是要精心培育和激励的，让他们了解组织的目标和性质邀请他们来共同发展组织，和捐赠者达成长期关系而非仅仅向他们筹集所需要的资金。
我们会通过介绍实际情况来寻求您的支持，阐述挑战的严峻性，迎接挑战的建议和对策，战胜挑战的可能性以及您的支持的重要性。为了培养您，我们可能会用一整年的时间给您邮寄一系列的材料来阐述上述情况，并请您来参与我们组织的活动。首先需要使潜在捐赠者开始捐赠，然后设立长期目标把重要的捐赠者变为组织成员，当然，这需要根据其奉献承诺和意愿的大小以及他想不想做关注组织成功的内部成员而不是局外捐赠人的意愿。
美国的非盈利组织让人们能够参加公益事业，成为重要的支持力量，慈善捐赠已如同集会自由，出版和选举自由一样成为我们表达意愿的另一种极其有力的方式，在公益事业中，他们在物质和精神上都会有切实参与其中的感受。通过分析价值观和理想抱负之类的信息，我们能够制定各种材料来以不同的方式向捐赠者提供同样的信息，从而引起各方的注意。
募捐不但要以理服人，还要以情动人。筹措要基于理性的事实，还要唤起我们对同胞的责任感。那些潜在的捐赠者总是将登门劝募这当做推销员，所以应该把劝募当做一次教育他们可以为他们自己做点什么的机会。登门拜访是很重要的，他本身更有效，也更能调动志愿者积极性。劝募者可以总结客户以前的哪些生活经验会引起积极的回应，如何让他们认为这是一家独特的组织。我们发现，提出明确的捐赠金额要求能有效地改善收益状况，而且如果把劝募金额设置得略高一点人们一般是不以为杵，反以为荣的。而且对于长期捐赠人，逐年略微提高捐赠要求也是有效的。对于捐赠人，可以写一封个性化的感谢信，也可以邀请他们参加特定的活动，呈送年度报告，说明你的计划资金用来做些什么事情发挥了什么作用。同时还要不断扩张潜在的捐赠者的基数。
捐赠者也应该被分类，无论是年龄，收入状况，性别或者关注的点。
尽管资金筹集竞争激烈，但NGO不能制定损人利己的战略，我们要做的是开拓新的财源，而非彼此拆台，挖墙脚。我们所努力追求的是促进此类非盈利组织的长期健康发展。
捐赠者有时会提出一些要求，但是组织领导不能每次都妥协，违背使命和原则的要求一定是不能接受的。
绩效评估
NGO的绩效往往都是主观的，所以需要在制定计划时确定想要达成的目标是什么？有的组织可能会寻找客观目标，比如基金发展了多少，志愿者发展多少，客户发展多少。有的会选择主观目标，比如影响力扩大到什么程度，客户忠诚度如何。不同的绩效评定方式可能会决定组织的管理模式。
NGO容易过度专注于内部事务，组织成员容易对他们所做事情的正确性过度自信，对其追求的理念过度投入，把组织本身当做终极目标。这样的话，组织成员就不会反思：这件事有利于组织使命的实现吗？这会损害组织的远景理念和风险精神。比如让护士做很多工作，护士琐事太多做不了本职工作，然而医院领导认为这些都是该做的。护士和医院的职责是护理好病人，所以医院应该让护士做好本职工作，在聘请人来负责杂务。NGO管理时要时刻考虑这么做是否有助于我们贯彻使命的能力。
明确绩效需要把现有的资源集中于能生产实际成果的行动方案中，而非无法兑现的空头支票。计划成果使不要避重就轻，应该选取那些能够推进使命发展的成果。总之，非营利组织必须根据其所设定的远景标准，所创建的价值，所做出的承诺和所提高的人类能力的绩效来进行自我测评。而且还要不断地提高这些目标，否则绩效就会下滑。把你的实际结果和当初的计划比较，你就会知道自己什么方面做得好，什么方面做得不好，有什么坏习惯，需要获得什么技能或知识。通过为组织做贡献的方式来对自己提出严格要求，并采取防御性保健措施？来避免厌烦情绪迎接挑战。
工作团队
一个团队要知道1，什么是我们想努力促成的事情。2，什么是关键的活动？3，每位高层管理者各有什么优势？4，成功所必须的关键活动与组织成员的技能相互匹配吗？
非盈利组织管理
