小公司中的组织文化
小公司中的组织文化
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。
具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
本文分为四部分，分别说明组织文化的重要性、组织文化的本质、小公司需要何种组织文化以及该如何构建组织文化。其中第二部分是重点，看清楚了组织文化的本质，其他问题就都迎刃而解。
一、 基因决定论---组织文化关乎企业存亡
基因决定论是在硅谷流行的一种说法：一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。甚至有的说法是一个企业的命运在3个月内就决定了。
基因决定论的本质就是组织文化会深刻地影响企业员工的思维逻辑、行事方式和价值观念，当企业的经营环境发生改变时，企业员工由于思维惯性而无法进行变革，导致了企业的衰败。
比如IBM在PC上的例子：
IBM的无疑是八十年代PC业的霸主，但PC业最终的霸主是微软和英特尔，IBM的PC业务被抛售于联想。
IBM无论是在老华生执掌的机械时代，还是在小华生接管的电子时代，它的客户群基本上是政府部门、军方、大企业和科研院校，它从来没有过经营终端消费型产品的经验，也看不上这类产品。以往，IBM卖计算机的方式是和大客户签大合同。八十年代的计算机，除非是专业人员，没有人玩得转。因此，IBM从来将计算机和服务绑在一起卖，至今也是如此。IBM一旦签下一个大型机销售的合同，不但可以直接进帐上百万美元，而且每年还可以收销售价10%左右的服务费。等客户需要更新计算机时，十有八九还得向IBM购买。这样，它每谈下一个合同，就可以坐地收钱了。因此，虽然IBM-PC在外面的反应很好，在公司内部反应却冷淡。IBM-PC第一年的营业额大约是两亿美元，只相当于IBM当时营业额的1%左右，而利润还不如谈下一个大合同。要知道，卖掉十万台PC可比谈一个大型机合同费劲儿多了。因此，IBM不可能把PC事业上升到公司的战略高度来考虑。
后来正是错过了PC时代直接导致了微软的崛起和IBM的衰败，如果不是郭士纳力挽狂澜，IBM恐怕在今日就寻不到踪影了。
类似的例子还有微软因其“卖软件”的思维始终做不好MSN和Bing，错过了手机操作系统；摩托罗拉也是一样，它的基因决定了它在数字移动通信中很难维持它原来在模拟手机上的市场占有率。在中国也有很多例子，腾讯始终做不好搜索，百度做不好电商，抱着“收费”思维的杀毒软件厂商们都被360干掉了。
因此在公司扩张发展的过程中，组织文化会极大影响公司及员工在今后的行为方式，甚至决定了企业的存亡。
需要注意的是，上述案例重点说明的是组织文化对公司战略的影响，组织文化还有很多其他功能，在下一部分会叙述。
二、 组织文化的本质
（一）组织文化存在于何处？
1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。
2．行为层。它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营、公共关系、人际关系等活动中表现的文化现象。
3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。
4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。精神层是组织文化的核心和灵魂。
（二）组织文化的正功能
1．导向。指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
2. 约束。指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
3. 凝聚。当一种价值观被该组织员工共同认可之后，会产生一种巨大的向心力和凝聚力。
4. 激励。指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。
5. 调适。指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。
（三）组织文化的负功能
尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化也存在对组织潜在的负面作用。
1.变革的障碍
如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。
2.多样化的障碍
由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。
3.兼并和收购的障碍
如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。
（四）组织文化的五个维度
埃德加 沙因是组织心理学的创始人，对组织文化有深入的研究，提出了组织文化的五个维度，私以为是迄今为止最能阐述组织文化本质的理论，具体可参见沙因的著作《组织文化与的领导力》。
沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：
1.环境和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织／环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。
比如战略学中截然不同的战略规划学派和环境适应学派，前者认为环境是可以为预测的，战略就是事先规划；后者强调环境的突变性和不可预测性，认为战略更多的是快速反应，灵活应变。
2．现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么；如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
3．人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。
比如麦格雷戈的X-Y理论，X理论认为人性是懒惰的，管理中应采取“胡萝卜加大棒”的方法，Y理论认为人性是勤奋的，管理要采取尊重信任员工，为员工创造良好工作条件的方法。同时麦格雷戈认为X理论与Y理论应严格加以区分，很多公司在表面上宣称相信员工是勤奋与热爱工作的，但实际上采用“胡萝卜加大棒“的管理方法，肯定无法得到良好效果。
但X-Y理论从未在现实中得到证实（其实基本没有激励理论得到过证实），很多人怀疑其过于绝对。沙因提出了“复杂人”假说，后发展为“超Y”理论，认为应该针对不同的情况，选择或交替使用X或 Y理论。这不是对X-Y理论的否定，而是补充发展（可能由于沙因与麦格雷戈是要好的同事）。
4．人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。
权威的确立就是一个十分值得探讨的话题，适当的权威可以消除混乱，带来秩序。马克思韦伯将权威分成了三类：传统权威、魅力权威和法理权威，此外现在流行的还有专家权威。而切斯特巴纳德提出了权威接受理论：被接受的命令才具有权威，即一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者。
比如在1976-1978年华国锋与邓小平的权力斗争实质就是权威的争夺，华国锋是毛泽东指定的继承人，具有至高的法理权威（职位赋予），提出“两个凡是”，并且强调毛泽东对他说的话“你办事我放心”，获取传统权威（毛象征君王，华是指定继承人）。邓小平具有更深厚的资历，而且几乎是具有挽救中国经济的能力的唯一人物，具有更多的魅力权威与专家权威。这些权威的成立在于党内元老、军方和民众三股势力的接受，华没能巩固法理权威，传统权威也被邓积极的专家权威击碎，最后不被三股势力接受，只能黯然离开。
5．人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
比如谷歌的“不作恶”，IBM的“工作与生活平衡”等等。
沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。
三、 小公司需要什么样的组织文化？
一个公司需要什么样的文化，就是在问什么样的公司才能在现在和将来生存、发展。那么就要看环境发展的趋势。
仅仅用用PEST等工具分析当下是没有意义的，我们需要像个深邃的社会学家洞悉社会的趋势。
有两个大的趋势显而易见：社会的变化越来越快和人的个性越来越强烈。
社会的快速变化使战略规划的越来越困难，企业需要更强的快速反应能力。这就要求组织和组织中的个人具有很强的学习能力，构建一种“学习”文化。一来可以帮助员工不断提高自身的水平，具有创新能力，企业获得更高绩效，二来可以增强个人和组织的适应能力，使组织文化成为企业变革的推力，三是使员工获得更大满足，增强凝聚力。
个性的强烈则要求组织形成“参与”的文化，员工不再满足于单纯地接受命令和完成任务。根据马斯洛的需求层次理论，在满足了生理需求和安全需求后，人们对情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求增大，即金钱不再是最大的激励因素，而需要的是和睦的同事关系，舒适的工作环境和理想的工作任务等等。而这一切就是要求形成参与式管理，以员工为中心，加重员工责任，工作扩大化，依靠员工自我指挥和自我控制等等。
学习和参与是两个相关的概念，而非相互独立。两者相互作用以抵制公司内部的官僚主义的滋生，在发展的过程中保持小公司的灵活性。
企业文化是一个没有边界的概念，上面讨论的“学习”和“参与”组织文化，如果更深层次地去讨论就成为了构建学习型组织和参与式管理。在此我们重点讨论组织文化，暂不对其深究。
“学习”和“参与”将成为趋势，具备了这两个基因的公司就会更有竞争力。
四、 如何构建组织文化？
教科书中构建组织文化的方法有两种：自上而下式与自下而上式。
但实际中自下而上构建组织文化的屈指可数，大多数组织文化都是由具有非凡魅力的领导人一手建立了，古今中外皆是如此。
弄清楚了上述第二部分与第三部分，构建组织文化就是十分简单的事了。构建组织文化的重点就是内涵，而非其形式。尤其是企业规模较小时，十分有利于构建企业文化。
中国就有很多构建企业文化的成功案例，华为的狼性文化，腾讯的工程师文化，阿里巴巴的小二文化等等。（不评论文化的优劣，只说把文化贯彻于组织。）
从物质层、行为层、制度层和精神层角度出发，运用正面激励法、规范法、激励法、示范法、感染法等，不在此赘述。
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。
具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
本文分为四部分，分别说明组织文化的重要性、组织文化的本质、小公司需要何种组织文化以及该如何构建组织文化。其中第二部分是重点，看清楚了组织文化的本质，其他问题就都迎刃而解。
一、 基因决定论---组织文化关乎企业存亡
基因决定论是在硅谷流行的一种说法：一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。甚至有的说法是一个企业的命运在3个月内就决定了。
基因决定论的本质就是组织文化会深刻地影响企业员工的思维逻辑、行事方式和价值观念，当企业的经营环境发生改变时，企业员工由于思维惯性而无法进行变革，导致了企业的衰败。
比如IBM在PC上的例子：
IBM的无疑是八十年代PC业的霸主，但PC业最终的霸主是微软和英特尔，IBM的PC业务被抛售于联想。
IBM无论是在老华生执掌的机械时代，还是在小华生接管的电子时代，它的客户群基本上是政府部门、军方、大企业和科研院校，它从来没有过经营终端消费型产品的经验，也看不上这类产品。以往，IBM卖计算机的方式是和大客户签大合同。八十年代的计算机，除非是专业人员，没有人玩得转。因此，IBM从来将计算机和服务绑在一起卖，至今也是如此。IBM一旦签下一个大型机销售的合同，不但可以直接进帐上百万美元，而且每年还可以收销售价10%左右的服务费。等客户需要更新计算机时，十有八九还得向IBM购买。这样，它每谈下一个合同，就可以坐地收钱了。因此，虽然IBM-PC在外面的反应很好，在公司内部反应却冷淡。IBM-PC第一年的营业额大约是两亿美元，只相当于IBM当时营业额的1%左右，而利润还不如谈下一个大合同。要知道，卖掉十万台PC可比谈一个大型机合同费劲儿多了。因此，IBM不可能把PC事业上升到公司的战略高度来考虑。
后来正是错过了PC时代直接导致了微软的崛起和IBM的衰败，如果不是郭士纳力挽狂澜，IBM恐怕在今日就寻不到踪影了。
类似的例子还有微软因其“卖软件”的思维始终做不好MSN和Bing，错过了手机操作系统；摩托罗拉也是一样，它的基因决定了它在数字移动通信中很难维持它原来在模拟手机上的市场占有率。在中国也有很多例子，腾讯始终做不好搜索，百度做不好电商，抱着“收费”思维的杀毒软件厂商们都被360干掉了。
因此在公司扩张发展的过程中，组织文化会极大影响公司及员工在今后的行为方式，甚至决定了企业的存亡。
需要注意的是，上述案例重点说明的是组织文化对公司战略的影响，组织文化还有很多其他功能，在下一部分会叙述。
二、 组织文化的本质
（一）组织文化存在于何处？
1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。
2．行为层。它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营、公共关系、人际关系等活动中表现的文化现象。
3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。
4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。精神层是组织文化的核心和灵魂。
（二）组织文化的正功能
1．导向。指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
2. 约束。指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
3. 凝聚。当一种价值观被该组织员工共同认可之后，会产生一种巨大的向心力和凝聚力。
4. 激励。指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。
5. 调适。指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。
（三）组织文化的负功能
尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化也存在对组织潜在的负面作用。
1.变革的障碍
如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。
2.多样化的障碍
由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。
3.兼并和收购的障碍
如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。
（四）组织文化的五个维度
埃德加 沙因是组织心理学的创始人，对组织文化有深入的研究，提出了组织文化的五个维度，私以为是迄今为止最能阐述组织文化本质的理论，具体可参见沙因的著作《组织文化与的领导力》。
沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：
1.环境和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织／环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。
比如战略学中截然不同的战略规划学派和环境适应学派，前者认为环境是可以为预测的，战略就是事先规划；后者强调环境的突变性和不可预测性，认为战略更多的是快速反应，灵活应变。
2．现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么；如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
3．人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。
比如麦格雷戈的X-Y理论，X理论认为人性是懒惰的，管理中应采取“胡萝卜加大棒”的方法，Y理论认为人性是勤奋的，管理要采取尊重信任员工，为员工创造良好工作条件的方法。同时麦格雷戈认为X理论与Y理论应严格加以区分，很多公司在表面上宣称相信员工是勤奋与热爱工作的，但实际上采用“胡萝卜加大棒“的管理方法，肯定无法得到良好效果。
但X-Y理论从未在现实中得到证实（其实基本没有激励理论得到过证实），很多人怀疑其过于绝对。沙因提出了“复杂人”假说，后发展为“超Y”理论，认为应该针对不同的情况，选择或交替使用X或 Y理论。这不是对X-Y理论的否定，而是补充发展（可能由于沙因与麦格雷戈是要好的同事）。
4．人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。
权威的确立就是一个十分值得探讨的话题，适当的权威可以消除混乱，带来秩序。马克思韦伯将权威分成了三类：传统权威、魅力权威和法理权威，此外现在流行的还有专家权威。而切斯特巴纳德提出了权威接受理论：被接受的命令才具有权威，即一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者。
比如在1976-1978年华国锋与邓小平的权力斗争实质就是权威的争夺，华国锋是毛泽东指定的继承人，具有至高的法理权威（职位赋予），提出“两个凡是”，并且强调毛泽东对他说的话“你办事我放心”，获取传统权威（毛象征君王，华是指定继承人）。邓小平具有更深厚的资历，而且几乎是具有挽救中国经济的能力的唯一人物，具有更多的魅力权威与专家权威。这些权威的成立在于党内元老、军方和民众三股势力的接受，华没能巩固法理权威，传统权威也被邓积极的专家权威击碎，最后不被三股势力接受，只能黯然离开。
5．人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
比如谷歌的“不作恶”，IBM的“工作与生活平衡”等等。
沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。
三、 小公司需要什么样的组织文化？
一个公司需要什么样的文化，就是在问什么样的公司才能在现在和将来生存、发展。那么就要看环境发展的趋势。
仅仅用用PEST等工具分析当下是没有意义的，我们需要像个深邃的社会学家洞悉社会的趋势。
有两个大的趋势显而易见：社会的变化越来越快和人的个性越来越强烈。
社会的快速变化使战略规划的越来越困难，企业需要更强的快速反应能力。这就要求组织和组织中的个人具有很强的学习能力，构建一种“学习”文化。一来可以帮助员工不断提高自身的水平，具有创新能力，企业获得更高绩效，二来可以增强个人和组织的适应能力，使组织文化成为企业变革的推力，三是使员工获得更大满足，增强凝聚力。
个性的强烈则要求组织形成“参与”的文化，员工不再满足于单纯地接受命令和完成任务。根据马斯洛的需求层次理论，在满足了生理需求和安全需求后，人们对情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求增大，即金钱不再是最大的激励因素，而需要的是和睦的同事关系，舒适的工作环境和理想的工作任务等等。而这一切就是要求形成参与式管理，以员工为中心，加重员工责任，工作扩大化，依靠员工自我指挥和自我控制等等。
学习和参与是两个相关的概念，而非相互独立。两者相互作用以抵制公司内部的官僚主义的滋生，在发展的过程中保持小公司的灵活性。
企业文化是一个没有边界的概念，上面讨论的“学习”和“参与”组织文化，如果更深层次地去讨论就成为了构建学习型组织和参与式管理。在此我们重点讨论组织文化，暂不对其深究。
“学习”和“参与”将成为趋势，具备了这两个基因的公司就会更有竞争力。
四、 如何构建组织文化？
教科书中构建组织文化的方法有两种：自上而下式与自下而上式。
但实际中自下而上构建组织文化的屈指可数，大多数组织文化都是由具有非凡魅力的领导人一手建立了，古今中外皆是如此。
弄清楚了上述第二部分与第三部分，构建组织文化就是十分简单的事了。构建组织文化的重点就是内涵，而非其形式。尤其是企业规模较小时，十分有利于构建企业文化。
中国就有很多构建企业文化的成功案例，华为的狼性文化，腾讯的工程师文化，阿里巴巴的小二文化等等。（不评论文化的优劣，只说把文化贯彻于组织。）
从物质层、行为层、制度层和精神层角度出发，运用正面激励法、规范法、激励法、示范法、感染法等，不在此赘述。
