118.广信广汇：一个民企的成长历程XIII
第十三章 战略执行
广汇战略轨迹表明，广汇的成长是战略的成长，更是执行力的成长。广汇商业模式的形成，是一个循序渐进的过程，源自于孙广信及他的团队20年在企业运营管理中的坚韧实践。广汇战略管控主要职责为统理念、定战略、配资源、强规则。自2008年7月1日以来，广汇执行力以每两周召开一次“经营分析会”形成制度化，造就了“广汇速度”的奇迹。
商业模式
面对世界经济一体化和科技高度的发达的今天，任何企业的商业模式都不是永恒的，不可能一劳永逸。哈佛大学商学院教授唐纳德•苏经过10余年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成长，成长让企业的领导人相信自己找对了正确的方法，于是企业更多的投入，成功的商业模式也越来越完善。只要环境未发生改变，成功商业模式就会持续发挥作用。但是环境的变化，很可能让过去有效的商业模式失去效力。例如，沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢，在中国长期处于不盈利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式没有进行多少变化，适应性明显减弱。也有许多优秀的企业，正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制，从而基业长青。如著名的百年企业GE就有一个自我否定机制，每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任革除了前任的诸多做法，伊梅尔特在2001年上任后更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问及韦尔奇对伊梅尔特的变革看法时，他说：“变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。”
企业随着商业模式的动态变化而兴衰，企业生存和发展与否取决于商业模式是否能推动企业的发展。根据外部和内部环境的变化，企业要不断对商业模式进行适应性更新与变革，将商业模式的生命力无限延续下去。越简单的东西越容易活，也活得持久。所以商业模式简单清晰，甚至比一个企业的规模还重要。
广汇商业模式是战略选择恰当+执行坚决彻底。广汇商业模式的形成，是一个循序渐进的过程，源自于孙广信及他的团队20年不停歇地发现问题并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。
从战略层面上论，如前所述广汇现行战略——“清洁能源产业、汽车服务产业、房地产业”三大产业的确立是与国家宏观经济政策、新疆优势资源转换战略相契合的。
战略管理的核心是战略决策，决策不力在许多情形下是因为没有定义问题或者聚焦错误。作为广汇高管，每天都要面对问题、挑战和机遇，但广汇关键是构筑一种民主而科学的决策制度。制度形成习惯，习惯成就文化，制度是理念和方法的集合体。严格的组织体系是执行力的重要保障。广汇在长期的实践中，形成了权责明确，保障有力，分工细致，责任到人的机制。
战略决策的重心是公司治理结构构建。2000年9月，广汇改成“实业投资集团”，2002年1月组织召开第一届股东大会，广汇现有包括孙广信在内的49个自然人股东。广汇在长期的实践中，建构了股东会、董事会、监事会的三会治理形式，同时辅以直线职能制与岗位结点(董事局主席、总裁、副总裁、各部门部长、部门员工等各级工作岗位)，把战略管控的每一个结点落实到具体组织机构、岗位和负责人。
从战略和执行关系分析，三大产业战略只是确立了广汇的发展方向，并为此做好了充分的准备，但关键是强化执行力。广汇高速成长的原因，就是不仅制定了恰当的战略，而且具有超强的执行力，把握了战略和执行的关系。第一是目标与战略执行。目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。第二是毅力与战略执行。广汇没有把战略悬浮于空中，而是踏踏实实、坚定不移地进行落实。没有持之以恒的毅力，自然就不会有成功的喜悦。第三是跟进与战略执行。广汇在制定了发展战略后，制定出与之配套的实施策略，放手让三大产业公司和相关部门具体实施，步步深入的跟进。
企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样——企业的今天是很残酷的，明天更残酷。虽然后天是美好的，但是大多数人都会在明天晚上死去。因而，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织，企业越大，它所面临的风险也越大。显然，广汇知晓尊重执行的重要性。尊重执行首先要做到的是尊重制度。其实，组织架构、流程、制度其实就是执行力的文本表现。组织架构是保障执行的平台。只有严格贯彻制度，才能从根本上尊重执行，才能使广汇运营通畅。
广汇战略轨迹表明，广汇的成长是战略的成长，更是执行力的成长。广汇商业模式的形成，是一个循序渐进的过程，源自于孙广信及他的团队20年在企业运营管理中的坚韧实践。广汇战略管控主要职责为统理念、定战略、配资源、强规则。自2008年7月1日以来，广汇执行力以每两周召开一次“经营分析会”形成制度化，造就了“广汇速度”的奇迹。
商业模式
面对世界经济一体化和科技高度的发达的今天，任何企业的商业模式都不是永恒的，不可能一劳永逸。哈佛大学商学院教授唐纳德•苏经过10余年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成长，成长让企业的领导人相信自己找对了正确的方法，于是企业更多的投入，成功的商业模式也越来越完善。只要环境未发生改变，成功商业模式就会持续发挥作用。但是环境的变化，很可能让过去有效的商业模式失去效力。例如，沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢，在中国长期处于不盈利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式没有进行多少变化，适应性明显减弱。也有许多优秀的企业，正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制，从而基业长青。如著名的百年企业GE就有一个自我否定机制，每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任革除了前任的诸多做法，伊梅尔特在2001年上任后更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问及韦尔奇对伊梅尔特的变革看法时，他说：“变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。”
企业随着商业模式的动态变化而兴衰，企业生存和发展与否取决于商业模式是否能推动企业的发展。根据外部和内部环境的变化，企业要不断对商业模式进行适应性更新与变革，将商业模式的生命力无限延续下去。越简单的东西越容易活，也活得持久。所以商业模式简单清晰，甚至比一个企业的规模还重要。
广汇商业模式是战略选择恰当+执行坚决彻底。广汇商业模式的形成，是一个循序渐进的过程，源自于孙广信及他的团队20年不停歇地发现问题并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。
从战略层面上论，如前所述广汇现行战略——“清洁能源产业、汽车服务产业、房地产业”三大产业的确立是与国家宏观经济政策、新疆优势资源转换战略相契合的。
战略管理的核心是战略决策，决策不力在许多情形下是因为没有定义问题或者聚焦错误。作为广汇高管，每天都要面对问题、挑战和机遇，但广汇关键是构筑一种民主而科学的决策制度。制度形成习惯，习惯成就文化，制度是理念和方法的集合体。严格的组织体系是执行力的重要保障。广汇在长期的实践中，形成了权责明确，保障有力，分工细致，责任到人的机制。
战略决策的重心是公司治理结构构建。2000年9月，广汇改成“实业投资集团”，2002年1月组织召开第一届股东大会，广汇现有包括孙广信在内的49个自然人股东。广汇在长期的实践中，建构了股东会、董事会、监事会的三会治理形式，同时辅以直线职能制与岗位结点(董事局主席、总裁、副总裁、各部门部长、部门员工等各级工作岗位)，把战略管控的每一个结点落实到具体组织机构、岗位和负责人。
从战略和执行关系分析，三大产业战略只是确立了广汇的发展方向，并为此做好了充分的准备，但关键是强化执行力。广汇高速成长的原因，就是不仅制定了恰当的战略，而且具有超强的执行力，把握了战略和执行的关系。第一是目标与战略执行。目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。第二是毅力与战略执行。广汇没有把战略悬浮于空中，而是踏踏实实、坚定不移地进行落实。没有持之以恒的毅力，自然就不会有成功的喜悦。第三是跟进与战略执行。广汇在制定了发展战略后，制定出与之配套的实施策略，放手让三大产业公司和相关部门具体实施，步步深入的跟进。
企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样——企业的今天是很残酷的，明天更残酷。虽然后天是美好的，但是大多数人都会在明天晚上死去。因而，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织，企业越大，它所面临的风险也越大。显然，广汇知晓尊重执行的重要性。尊重执行首先要做到的是尊重制度。其实，组织架构、流程、制度其实就是执行力的文本表现。组织架构是保障执行的平台。只有严格贯彻制度，才能从根本上尊重执行，才能使广汇运营通畅。
