企业操控的艺术：如何塑造消费者的行为，让人爱上某品牌、让产品大卖？
在1987年,当美国铝业介绍新的CEO保罗·奥 尼尔(Paul O Neill)出场时,股东们都认为这位新管家的见面礼很特别。奥尼尔站在台上,没有谈到任何关于扩大市场份额 或者营收预测的话题,取而代之的是,他指向离他最近的 一个紧急出口,说道:“发生火灾或其他紧急事件时,你 应该镇定地走出去,沿着楼梯走到大堂,然后离开这栋大 楼。”当天,奥尼尔谈到的唯一一个重点就是,如何把“确 保工人安全”变成一种管理习惯。
随后,一名美铝的大投资者马上打电话给他的客户,只说了三个字：卖、卖、卖。然而,查理斯·杜西格(Charles Duhigg) 在他的新作《习惯的力量》(The Power of Habit)中写道,奥尼尔很快成为了美国现代商业史上最优秀的CEO之一,凭借的正是特别强调安全的这一贡献。在让员工们更加适应正确的生产流程的同时,奥尼尔还 精简并提高了生产线的效率。杜西格这样写道:“成本下来了,质量上去了,生产力飞速提高。”这完全颠覆了奥尼 尔的前几任CEO们的传统管理智慧。他让那些一心只为升职往上爬的冷血资本家和高管们,摇身一变成了温和而自我感觉良好的“善长仁翁”。
人类的习惯似乎很难控制,这是很难解释的。我们 的行为习惯是在成长的过程中日积月累形成的,正如发色 一样难以改变。“它们是如此有力,以至于其实已经使得 我们的大脑只依赖于这些习惯,而不顾其他一切,包括常识。”杜西格这样写道。不过,事实是,我们的习惯也非常具有可塑造性,正如作者所展现的那样,企业也越来越懂 得发现、利用和塑造消费者行为,以提高利润。
从根本上来说,习惯就如同是写在我们大脑基底神经节这块黑板上的一个方程式。首先,需要有一个“信号”: 比如,在开会时,有一支iPhone手机的提示音响起。接下来,就是“惯例”:会有人偷偷地把iPhone检查一遍。然后 你就会获得“回报”:有一个在“Words with Friends”填字 游戏中的对手已经走了一步棋,现在轮到你还击了。我们下 意识地期待这种信息提示音的出现,同时也享受它将带来 的内啡肽产生的快感。
尽管科学家们直到20世纪才给人类的这种行为取名 为“习惯循环”(habit loop),但企业主们很早以前就已经 知道惯例的重要性。杜西格提到了Pepsodent公司的营销 奇才克劳德·霍普金斯(Claude Hopkins),就是他在1900 年代初期带领美国人养成每天刷牙的习惯。他发现了一个 “信号”：牙齿有一层污垢。通过广告他提出了解决方案: 每天早上刷牙。“奖励”是：迷人的笑容和好人缘。
而对于那些为了如何推行新习惯还在争论不休的企 业来说,则大可以提高他们的预算底线。宝洁公司就利用 习惯循环来发起了纺必适(Febreze)品牌产品的一轮销 售。1996年在他们刚刚发布了这款织物气味洁净剂之后, 纺必适的高管们意识到,在市场上的收效还没有达到他们 预期的效果。
结果发现,那些家中有异味的人,因为已经非常习惯 了猫尿和香烟的味道,因此他们根本不会察觉到这些难闻的气味。在纺必适的这一轮循环末尾,没有任何奖励,因 而也不能形成有效“循环”。
然而宝洁公司的高管们在实践研究中意外发现这样 一位客户：她使用纺必适是因为她喜欢这种产品在她做 完清洁工作后让她的家散发出的清香。“我们之前的方向 完全错了。”一名高管告诉杜西格,“没人会渴望完全无味 道。相反,许多人在花了半个小时搞卫生后都喜欢闻到芬芳的气味。”于是宝洁公司对宣传材料进行了大翻新,把 营销重点转到纺必适的清新气味上。两个月后,其销售量 增长了一倍。杜西格说:“最后,宝洁公司才开始向客户们 提到,除了气味清新之外,纺必适还能够去除异味。”
和Target公司的策略相比较起来,宝洁公司在纺必适上所经历的试验是比较奇特的。据杜西格描述,Target公司有一个专门由统计员组成的团队负责研究消费者的消 费习惯。他们会研究消费者的年龄、收入、工作经验,还有 他们有什么样的信用卡,甚至是消费者在其店内购买的产品是什么,在他们的网上浏览的产品又是什么等等。然后 他们会按照精准的时间安排派发优惠券,在消费者毫无 察觉的情况下,就已经起到了调节他们消费习惯的作用。比如如果有一名消费者在Target店内买了很多面包却没有买牛奶,那就一定意味着他们是在其他地方买牛奶。然后Target的促销策略制定者就会提供很多令人难以抗拒的 优惠信息给消费者,让他们开始在Target买牛奶。Target能够分析得出哪位女性怀孕了(比如,当她购买宽松的牛仔裤、大量的维生素还有在怀孕期第二阶段购买的无味乳液的时候),然后再把她可能会想买的产品信息派送到她手上。
当然,奥尼尔在美国铝业也意识到,高层管理人员们 最想要得到的“奖励”就是在公司获得职位升迁。要实现 这个愿望,在美国铝业里最典型的途径和在大部分大公 司一样,那就是增加你部门的产品销量,同时降低成本。 不过,在奥尼尔尚未到来之前,美国铝业就遇到了问题, 其铝制品的利润停滞不前,新产品线也遭到了破坏,投资 者非常担心。
奥尼尔改变了公司的运营结构:任何时候只要有员工 受伤了,该部门更高层的员工就必须上交一份计划给奥尼尔,并保证以后再也不会发生类似的受伤事件。如果高管们不遵守这一规定,最直接的后果就是被解雇或不会获得升迁机会。
为了弄清楚为什么会发生受伤事故,高管们必须亲自 跟进工作进度和生产工艺细节,这就需要与第一线的员工交流,了解他们的想法,这样既能让生产效率更高同时 又降低成本。“换句话说,为了保护员工,美国铝业需要成为全世界最优秀、最有生产效率的铝业公司。”杜西格这样写道。这种新培养出来的习惯奏效了：到了2000年奥尼尔离任的时候,美国铝业的利润已经翻了五倍。
杜西格也阐释了个人如何能够调整自己的行为模 式,从而改变自己的坏习惯。比如说,有些人该如何让自 己每天都锻炼身体。“信号”就是:跑鞋就放在床边;“惯 例”:早晨第一件事就是跑步;奖励:内啡肽上升,还有一顿健康的早餐。杜西格提到,习惯循环解释了为何坏习 惯会首先呈现出来。“信号”:感觉难过;“惯例”:喝酒; “奖励”:忘记烦恼。他也写道,了解清楚习惯循环的机 制,也是帮助“匿名戒酒会”成员成功戒掉酒瘾的原因之 一。不过,杜西格没有从更深层的角度去探讨那些正好与 Pepsodent例子相反的案例:比如有些品牌是靠鼓励人们 养成自我破坏性的习惯来获取利润的,例如饮酒、吸烟和赌博等等。
他对企业独创能力所抱有的热情,似乎使得他有时候忽视了操控习惯可能会带来的危险的一面。他甚至承认自己也被影响了。“Target派发给我的优惠券正好就是我 想要买的东西的,这的确很有帮助。”他说。不过,读完这些经营趣事,了解其中阐述的所有道理,本身就已经形成了一种习惯。“信号”:看封面;“惯例”:读书;“奖励”：彻底理解操控的艺术。
随后,一名美铝的大投资者马上打电话给他的客户,只说了三个字：卖、卖、卖。然而,查理斯·杜西格(Charles Duhigg) 在他的新作《习惯的力量》(The Power of Habit)中写道,奥尼尔很快成为了美国现代商业史上最优秀的CEO之一,凭借的正是特别强调安全的这一贡献。在让员工们更加适应正确的生产流程的同时,奥尼尔还 精简并提高了生产线的效率。杜西格这样写道:“成本下来了,质量上去了,生产力飞速提高。”这完全颠覆了奥尼 尔的前几任CEO们的传统管理智慧。他让那些一心只为升职往上爬的冷血资本家和高管们,摇身一变成了温和而自我感觉良好的“善长仁翁”。
人类的习惯似乎很难控制,这是很难解释的。我们 的行为习惯是在成长的过程中日积月累形成的,正如发色 一样难以改变。“它们是如此有力,以至于其实已经使得 我们的大脑只依赖于这些习惯,而不顾其他一切,包括常识。”杜西格这样写道。不过,事实是,我们的习惯也非常具有可塑造性,正如作者所展现的那样,企业也越来越懂 得发现、利用和塑造消费者行为,以提高利润。
从根本上来说,习惯就如同是写在我们大脑基底神经节这块黑板上的一个方程式。首先,需要有一个“信号”: 比如,在开会时,有一支iPhone手机的提示音响起。接下来,就是“惯例”:会有人偷偷地把iPhone检查一遍。然后 你就会获得“回报”:有一个在“Words with Friends”填字 游戏中的对手已经走了一步棋,现在轮到你还击了。我们下 意识地期待这种信息提示音的出现,同时也享受它将带来 的内啡肽产生的快感。
尽管科学家们直到20世纪才给人类的这种行为取名 为“习惯循环”(habit loop),但企业主们很早以前就已经 知道惯例的重要性。杜西格提到了Pepsodent公司的营销 奇才克劳德·霍普金斯(Claude Hopkins),就是他在1900 年代初期带领美国人养成每天刷牙的习惯。他发现了一个 “信号”：牙齿有一层污垢。通过广告他提出了解决方案: 每天早上刷牙。“奖励”是：迷人的笑容和好人缘。
而对于那些为了如何推行新习惯还在争论不休的企 业来说,则大可以提高他们的预算底线。宝洁公司就利用 习惯循环来发起了纺必适(Febreze)品牌产品的一轮销 售。1996年在他们刚刚发布了这款织物气味洁净剂之后, 纺必适的高管们意识到,在市场上的收效还没有达到他们 预期的效果。
结果发现,那些家中有异味的人,因为已经非常习惯 了猫尿和香烟的味道,因此他们根本不会察觉到这些难闻的气味。在纺必适的这一轮循环末尾,没有任何奖励,因 而也不能形成有效“循环”。
然而宝洁公司的高管们在实践研究中意外发现这样 一位客户：她使用纺必适是因为她喜欢这种产品在她做 完清洁工作后让她的家散发出的清香。“我们之前的方向 完全错了。”一名高管告诉杜西格,“没人会渴望完全无味 道。相反,许多人在花了半个小时搞卫生后都喜欢闻到芬芳的气味。”于是宝洁公司对宣传材料进行了大翻新,把 营销重点转到纺必适的清新气味上。两个月后,其销售量 增长了一倍。杜西格说:“最后,宝洁公司才开始向客户们 提到,除了气味清新之外,纺必适还能够去除异味。”
和Target公司的策略相比较起来,宝洁公司在纺必适上所经历的试验是比较奇特的。据杜西格描述,Target公司有一个专门由统计员组成的团队负责研究消费者的消 费习惯。他们会研究消费者的年龄、收入、工作经验,还有 他们有什么样的信用卡,甚至是消费者在其店内购买的产品是什么,在他们的网上浏览的产品又是什么等等。然后 他们会按照精准的时间安排派发优惠券,在消费者毫无 察觉的情况下,就已经起到了调节他们消费习惯的作用。比如如果有一名消费者在Target店内买了很多面包却没有买牛奶,那就一定意味着他们是在其他地方买牛奶。然后Target的促销策略制定者就会提供很多令人难以抗拒的 优惠信息给消费者,让他们开始在Target买牛奶。Target能够分析得出哪位女性怀孕了(比如,当她购买宽松的牛仔裤、大量的维生素还有在怀孕期第二阶段购买的无味乳液的时候),然后再把她可能会想买的产品信息派送到她手上。
当然,奥尼尔在美国铝业也意识到,高层管理人员们 最想要得到的“奖励”就是在公司获得职位升迁。要实现 这个愿望,在美国铝业里最典型的途径和在大部分大公 司一样,那就是增加你部门的产品销量,同时降低成本。 不过,在奥尼尔尚未到来之前,美国铝业就遇到了问题, 其铝制品的利润停滞不前,新产品线也遭到了破坏,投资 者非常担心。
奥尼尔改变了公司的运营结构:任何时候只要有员工 受伤了,该部门更高层的员工就必须上交一份计划给奥尼尔,并保证以后再也不会发生类似的受伤事件。如果高管们不遵守这一规定,最直接的后果就是被解雇或不会获得升迁机会。
为了弄清楚为什么会发生受伤事故,高管们必须亲自 跟进工作进度和生产工艺细节,这就需要与第一线的员工交流,了解他们的想法,这样既能让生产效率更高同时 又降低成本。“换句话说,为了保护员工,美国铝业需要成为全世界最优秀、最有生产效率的铝业公司。”杜西格这样写道。这种新培养出来的习惯奏效了：到了2000年奥尼尔离任的时候,美国铝业的利润已经翻了五倍。
杜西格也阐释了个人如何能够调整自己的行为模 式,从而改变自己的坏习惯。比如说,有些人该如何让自 己每天都锻炼身体。“信号”就是:跑鞋就放在床边;“惯 例”:早晨第一件事就是跑步;奖励:内啡肽上升,还有一顿健康的早餐。杜西格提到,习惯循环解释了为何坏习 惯会首先呈现出来。“信号”:感觉难过;“惯例”:喝酒; “奖励”:忘记烦恼。他也写道,了解清楚习惯循环的机 制,也是帮助“匿名戒酒会”成员成功戒掉酒瘾的原因之 一。不过,杜西格没有从更深层的角度去探讨那些正好与 Pepsodent例子相反的案例:比如有些品牌是靠鼓励人们 养成自我破坏性的习惯来获取利润的,例如饮酒、吸烟和赌博等等。
他对企业独创能力所抱有的热情,似乎使得他有时候忽视了操控习惯可能会带来的危险的一面。他甚至承认自己也被影响了。“Target派发给我的优惠券正好就是我 想要买的东西的,这的确很有帮助。”他说。不过,读完这些经营趣事,了解其中阐述的所有道理,本身就已经形成了一种习惯。“信号”:看封面;“惯例”:读书;“奖励”：彻底理解操控的艺术。
