完成一件事，需要群體的共同了解；為什麼迪士尼樂園當初沒有設在台灣？
2012年7月7日星期六
完成一件事，需要群體的共同了解；為什麼迪士尼樂園當初沒有設在台灣？
張貼者： Ming-Tsung 於 上午10:19
從我當過商業界高級主管和大學系主任的經驗，我深覺做一個決定的過程比決定本身更為重要。
當一個人做決定時沒有好好解釋和多方徵詢意見，別人會不喜歡或不信賴他的決定。
如果是經過討論和辯論後而做的決定，同樣的決定就會得到信賴。
很多商界領導者問說：「最後的結果是一樣的，何必浪費時間開會？」可是，雖然最後的決定是一樣的，最後的結果並不一樣。
因為決定是一樣的，但執行的過程卻不盡然，尤其是當事情未照原來計劃發展的話，一個參與共事的團隊與一個只聽從指揮的團隊，對事情的處理會是很不一樣的。（《設計未來生活-善體人意的機器，還是不受控制的麻煩The Design of Future Things: Author of The Design of Everyday Things》頁26）
1977年左右，迪士尼計畫到亞洲設館時，請了國際知名顧問公司的副總裁陪同，到日本、台灣、香港、新加坡、馬來西亞、泰國走一圈，調查各國市場。
台灣成了調查中的一站，他們也鄭重其事地約我。當時我是美國運通的總經理，在他們心目中，等於是美國企業瞭解當地旅遊的專家。
在談話中，他們很專業地了解台灣的各種數據、資料，也問我：「這幾個國家中，你認為哪個城市最適合？」
我當時幾乎是武斷地說，「那當然是台灣。」
對方問我為什麼。
我一一分析——以土地取得來說，台灣的地價比日本便宜。從薪資水準來看，台灣的工資比日本低很多，還有不少失業人口。就地理位置而論，台灣比起日本更接近東南亞，更方便所有亞洲旅客來遊覽。而香港、新加坡比較小，泰國、馬來西亞、菲律賓經濟不夠好。
「這是一件不必用大腦就可以決定的事，」對著他們的大陣仗，我這樣結論。
嚴長壽本人這句話或許是說他可以很快地做出明智的決定，但是卻無法阻止他人換個角度來解讀這句話，「如果我的看法不同是不是就是沒有用大腦？」。
這樣的話可能在無形中製造了對立而不自知，或者讓自己沒法聽見不同的聲音。更不用說，如果是刻意說出類似這樣的話了。
人際溝通的12項技巧：1.目標至關重要；2.要以對方為主；3.要動之以情……。
看對方也提筆忠實地記錄下來，我心裡想，台灣應該大有希望。
一段時間後，迪士尼正式宣佈新址。謎底揭曉，地點不僅在日本，而且是地價最貴的東京附近。
我非常納悶，並且暗自認為，這些國際集團和知名專家的判斷，也不過爾爾。
過了幾年，因為我對台灣觀光發展的重視，被推舉代表台灣參加亞洲旅遊協會(PATA)，成為開發委員會的委員。這個組織網羅全世界的旅遊權威、開發權威，也包括統計調查的權威，一起輔導不同國家的開發專案。我看了巴里島的規劃案、協助尼泊爾的古蹟保存、東馬的開發……，每次都接觸國家級的大開發案。
這個委員會其中一員，正是當年那位迪士尼調查公司的副總裁。
我看到他，就說：「你欠我一個答案！」
「當初你來問我迪士尼樂園的事，我告訴你一定是台灣。我很納悶，為什麼你們最後不選台灣，而選東京？」
這時候他很坦白地告訴我：「當時雖然我們做了一趟很冗長的調查，但是，到最後，從我們的專業來說，那幾乎也是一個不用大腦就能看到的結果。」
我心裡一震，問他為什麼。
在迪士尼的經營規模中，一個遊樂園的營運要持平，一年必須至少要有六百萬到一千兩百萬的入園人口。因此，最重要的考量是，遊樂園必須設在經濟成熟、人口密集的市場的中心。也就是說，這個地區必須經濟能力夠強、人口數量夠多、地理可及性夠好。
那時候，環顧全亞洲，日本的經濟領先所有國家，而且人口有一億。當時台灣人口大概還不到兩千萬，平均所得也不高。
而且，東京是亞洲最大的都市，設在它附近，遊樂園立即擁有最大的基本消費族群：學生常常結伴去同樂，家長有空就帶小孩去玩耍。至於其他國家旅客的消費，那已經是次等的考量。畢竟搭飛機成本高，這樣的人只是少數。
如果沒有考慮到如何營運，下場就會像政府浪費公帑所建設出的一堆蚊子館跟機場。
那一刻，我感覺自己無地藏身，非常慚愧。
原來，當我們主觀地以自己的角色看事情，而沒有專業深入的瞭解，認知可以有這麼大的差別。
從那之後，我再也不敢那麼放肆武斷地判斷專業的事情。（《我所看見的未來》頁7）
這幾年，我常看到官員、民意代表，本著對地方的愛做了不少規劃，但是因為沒看到大方向或經驗不足而被誤導，開發失敗了，土地也破壞了，實在非常可惜。
因此，我覺得我應該把自己的經驗，有層次地介紹出來。
於是這麼多年來，我到處奔波、呼籲，甚至不厭其煩地在台灣每一個縣市、每一塊土地，希望用我在國際上學習到、觀察到的經驗，與主政者、土地擁有者、民意代表演說，溝通，說明。最後卻總是發現，道德勸說、專業分析無法動搖許多人眼前的利益誘惑。
「知識的詛咒curse of knowledge」是改革跟創新所需要面對的挑戰。
寫這本書的動機，也是因為對生命種種無奈的理解和接受。
在人生的過程中我慢慢體會到：許多事無法一個人完全掌控。要完成一件事，牽涉的，不只是一個人的認知，還要群體的完全瞭解。
有時候，領導人決定去做了，但是因為層層的認知差距，做到最後總是徒勞無功。因此，最有效的方法，是從領導人、從規劃者、從每一階層參與的公務人員，到民意代表、到民眾、到觀光科系的老師、到學生、到任何參與這個行業的人，每一個人都能了解地方規劃的重要觀念。
走過這麼多年的努力和經驗，我愈看愈清楚，有時候或許，你能產生局部影響，有時候或許，你能產生階段性的影響，但是想造成持續的改變，卻總會在政治人物的快速變遷中被打亂。
因為時間在挪移，事情也會改變，那麼，與其為每件事尋找最具體的解決方法，不如把我自己的經驗完全分享出來，讓每個人從中去找到當下對他有用的作法。（《我所看見的未來》頁9）
完成一件事，需要群體的共同了解；為什麼迪士尼樂園當初沒有設在台灣？
張貼者： Ming-Tsung 於 上午10:19
從我當過商業界高級主管和大學系主任的經驗，我深覺做一個決定的過程比決定本身更為重要。
當一個人做決定時沒有好好解釋和多方徵詢意見，別人會不喜歡或不信賴他的決定。
如果是經過討論和辯論後而做的決定，同樣的決定就會得到信賴。
很多商界領導者問說：「最後的結果是一樣的，何必浪費時間開會？」可是，雖然最後的決定是一樣的，最後的結果並不一樣。
因為決定是一樣的，但執行的過程卻不盡然，尤其是當事情未照原來計劃發展的話，一個參與共事的團隊與一個只聽從指揮的團隊，對事情的處理會是很不一樣的。（《設計未來生活-善體人意的機器，還是不受控制的麻煩The Design of Future Things: Author of The Design of Everyday Things》頁26）
1977年左右，迪士尼計畫到亞洲設館時，請了國際知名顧問公司的副總裁陪同，到日本、台灣、香港、新加坡、馬來西亞、泰國走一圈，調查各國市場。
台灣成了調查中的一站，他們也鄭重其事地約我。當時我是美國運通的總經理，在他們心目中，等於是美國企業瞭解當地旅遊的專家。
在談話中，他們很專業地了解台灣的各種數據、資料，也問我：「這幾個國家中，你認為哪個城市最適合？」
我當時幾乎是武斷地說，「那當然是台灣。」
對方問我為什麼。
我一一分析——以土地取得來說，台灣的地價比日本便宜。從薪資水準來看，台灣的工資比日本低很多，還有不少失業人口。就地理位置而論，台灣比起日本更接近東南亞，更方便所有亞洲旅客來遊覽。而香港、新加坡比較小，泰國、馬來西亞、菲律賓經濟不夠好。
「這是一件不必用大腦就可以決定的事，」對著他們的大陣仗，我這樣結論。
嚴長壽本人這句話或許是說他可以很快地做出明智的決定，但是卻無法阻止他人換個角度來解讀這句話，「如果我的看法不同是不是就是沒有用大腦？」。
這樣的話可能在無形中製造了對立而不自知，或者讓自己沒法聽見不同的聲音。更不用說，如果是刻意說出類似這樣的話了。
人際溝通的12項技巧：1.目標至關重要；2.要以對方為主；3.要動之以情……。
看對方也提筆忠實地記錄下來，我心裡想，台灣應該大有希望。
一段時間後，迪士尼正式宣佈新址。謎底揭曉，地點不僅在日本，而且是地價最貴的東京附近。
我非常納悶，並且暗自認為，這些國際集團和知名專家的判斷，也不過爾爾。
過了幾年，因為我對台灣觀光發展的重視，被推舉代表台灣參加亞洲旅遊協會(PATA)，成為開發委員會的委員。這個組織網羅全世界的旅遊權威、開發權威，也包括統計調查的權威，一起輔導不同國家的開發專案。我看了巴里島的規劃案、協助尼泊爾的古蹟保存、東馬的開發……，每次都接觸國家級的大開發案。
這個委員會其中一員，正是當年那位迪士尼調查公司的副總裁。
我看到他，就說：「你欠我一個答案！」
「當初你來問我迪士尼樂園的事，我告訴你一定是台灣。我很納悶，為什麼你們最後不選台灣，而選東京？」
這時候他很坦白地告訴我：「當時雖然我們做了一趟很冗長的調查，但是，到最後，從我們的專業來說，那幾乎也是一個不用大腦就能看到的結果。」
我心裡一震，問他為什麼。
在迪士尼的經營規模中，一個遊樂園的營運要持平，一年必須至少要有六百萬到一千兩百萬的入園人口。因此，最重要的考量是，遊樂園必須設在經濟成熟、人口密集的市場的中心。也就是說，這個地區必須經濟能力夠強、人口數量夠多、地理可及性夠好。
那時候，環顧全亞洲，日本的經濟領先所有國家，而且人口有一億。當時台灣人口大概還不到兩千萬，平均所得也不高。
而且，東京是亞洲最大的都市，設在它附近，遊樂園立即擁有最大的基本消費族群：學生常常結伴去同樂，家長有空就帶小孩去玩耍。至於其他國家旅客的消費，那已經是次等的考量。畢竟搭飛機成本高，這樣的人只是少數。
如果沒有考慮到如何營運，下場就會像政府浪費公帑所建設出的一堆蚊子館跟機場。
那一刻，我感覺自己無地藏身，非常慚愧。
原來，當我們主觀地以自己的角色看事情，而沒有專業深入的瞭解，認知可以有這麼大的差別。
從那之後，我再也不敢那麼放肆武斷地判斷專業的事情。（《我所看見的未來》頁7）
這幾年，我常看到官員、民意代表，本著對地方的愛做了不少規劃，但是因為沒看到大方向或經驗不足而被誤導，開發失敗了，土地也破壞了，實在非常可惜。
因此，我覺得我應該把自己的經驗，有層次地介紹出來。
於是這麼多年來，我到處奔波、呼籲，甚至不厭其煩地在台灣每一個縣市、每一塊土地，希望用我在國際上學習到、觀察到的經驗，與主政者、土地擁有者、民意代表演說，溝通，說明。最後卻總是發現，道德勸說、專業分析無法動搖許多人眼前的利益誘惑。
「知識的詛咒curse of knowledge」是改革跟創新所需要面對的挑戰。
寫這本書的動機，也是因為對生命種種無奈的理解和接受。
在人生的過程中我慢慢體會到：許多事無法一個人完全掌控。要完成一件事，牽涉的，不只是一個人的認知，還要群體的完全瞭解。
有時候，領導人決定去做了，但是因為層層的認知差距，做到最後總是徒勞無功。因此，最有效的方法，是從領導人、從規劃者、從每一階層參與的公務人員，到民意代表、到民眾、到觀光科系的老師、到學生、到任何參與這個行業的人，每一個人都能了解地方規劃的重要觀念。
走過這麼多年的努力和經驗，我愈看愈清楚，有時候或許，你能產生局部影響，有時候或許，你能產生階段性的影響，但是想造成持續的改變，卻總會在政治人物的快速變遷中被打亂。
因為時間在挪移，事情也會改變，那麼，與其為每件事尋找最具體的解決方法，不如把我自己的經驗完全分享出來，讓每個人從中去找到當下對他有用的作法。（《我所看見的未來》頁9）
